经过这些年的现场观察，我发现我和丹尼尔·琼斯在2006年提出的精益转型行动计划需要调整。事实证明，即使有能力的精益领导者，也很难在5年的时间内，完成一个企业的转型，而拥有坚定不移的决心是转型成功的关键。本文中，我们将探讨的课题是，管理层如何有效地选择正确的战略，并给予百分之百的关注与支持。威廉· 爱德华· 戴明（W. Edwards Deming）博士的十四条原则中，第一条就是“树立坚定不移的决心，不断地改善产品和服务”。当我在很多年前第一次读到这条原则时，我觉得很简单而且并不难，谁的决心会不坚定呢？
这些年来，我的智慧随着年龄增长。我发现“坚定的决心”往往是管理层在创造精益企业时经常缺失的一点。企业在启动精益项目时有很好的远景，实施后也取得一些不错的成绩，但很快就迷失了方向，并退回到企业原先的状态。随后，又再次启动，希望能完成当初的目标。最近我访问了一家企业，他们早在14年前就开始精益转型，并且坚持了戴明博士的原则。他们让我深切地感受到“坚定决心”的重要性，我愿意和大家分享这家公司的经历。
这个故事的主角是鲍勃（Bob）和艾德（Ed），尽管这不是他们的真名。1995年6月，我在一个会议上见到鲍勃，他对我说他要创建一个精益企业。因为我以前曾听过太多类似的话，而且鲍勃只是一家大企业中一个业务分部的厂长。我坦率地告诉他，我对他的想法不乐观。后来，我介绍他认识了几位其他与会者，希望他能从那些人中得到一些具体建议。我并没有指望再从他那里听到任何进展。
两个月后，鲍勃打电话告诉我，他和他的财务总监艾德已经在工厂里开始了精益转型，希望我抽空去看看他们做得如何。他邀请我在该业务部门的运营会议上向其他的管理层介绍精益理念。
我去的时候有些犹豫，因为又要去告诉那些刚接触精益的经理们，他们才刚起步，还有很长的路要走，这往往不是件很让人振奋的事。
话虽如此，我还是很感谢他们给我这个机会到他们的现场去参观。到了工厂后，我发现在一个巨大的厂房里，不同的生产设备都按孤岛式的设计被安排在不同的区域里。所有的生产依靠一个并不精确的MRP，到处都堆放着被客户退回来、需要返工的产品；没有实施标准作业，工序之间囤积了大量的库存。整个工厂大概只完成了半个S，更不用提5S了。工人的生产力没有充分发挥，而鲍勃和艾德手下的管理队伍到处“救火”，没有时间去处理重要的问题。结果可想而知：交付周期过长，不能准时把产品交付给客户，成本过高，公司陷入财务困难。简而言之，除了鲍勃和艾德正在开展试验的几个模块区域之外，工厂里混乱不堪，全无可取之处。
但是非常可贵的一点是，鲍勃和艾德拥有坚定的决心。走访工厂时，我很快就意识到，我当初在会议上的想法是错误的。当我和他们的管理团队会面时，我看到他们的大胆试验，感受到他们的激情、专注和对现场的关注。我能够预测他们会取得成绩，也值得我继续关注。在以后几年里，我四度走访这家工厂，观察他们的进展。
他们在四年间做了些什么呢？他们的第一步是确定主要产品系列的价值流，并通过消除不必要的步骤，把相邻的步骤连接起来、创造流动。
他们很快就注意到建立稳定性的重要，因此在每个步骤，保证质量以及可靠性。于是，第二步就是严格地实施标准作业，以保证质量；同时为每一台设备设定一个计划。当鲍勃和艾德被提升并负责该业务部门的运营时，各个工厂都采用以上的措施。
当他们进行精益转型四年之后（这已经比其他公司的精益转型维持得更长久了），鲍勃和艾德开始第三步，把战略部署引进公司，并在每一阶层实施。到今天为止，他们完成的战略部署是我所见到最严格和最全面的一个例子。当我和不同价值流参与战略部署的工作人员交流时，我再次体会到战略部署的重点，就是要找出价值流和职能部门之间的矛盾和冲突，并寻求解决方案。
他们在开展战略部署的同时，制定了一个快捷的问题处理流程，并且再度加强标准作业。这正是精益企业研究院（LEI）提倡的三个精益管理方法：第一是落实战略部署，经过员工的反馈来把握方向；第二是用A3来执行主要的战略措施，解决日常运营中的问题，评估下层提出的建议；第三是把管理和改善标准化，以期维持基本的稳定性，并不断改进。
鲍勃和艾德的第四步是，将价值10亿美元的业务重组为几个横向的价值流。每个价值流有专职的工程师、生产团队以及采购等。
他们在创建精益企业的过程中，最后还有两个挑战：把精益理念应用到产品和流程开发的流程中，以及将传统的采购部门改变为精益供应链。这最后一步在经历了14年的精益旅程后，刚刚完成。
这家企业完成了精益运营系统后，目前面临的挑战是如何把运营和供应流(supply stream)全球化。他们的目标是善用即时处理问题的能力，为全球各地的客户提供更好的服务。
在不久的将来，他们会面临另外一个新挑战，那就是如何在他们退休前培养出接班人。
鲍勃和艾德的14年精益之旅令人振奋。如果世界上每个工厂经理和财务总监都有坚定不移的决心去改变管理团队和运营系统的话，不知道世界经济将会是什么模样？我们保守估算，每家厂商的生产效率都会增长6倍，工厂需要的面积将减少75%，产品质量将臻于完美，准时交付率达到100%，同时还会带来不断增长的利润以及快速增长的销售额。一旦这些成为现实，我们的生活环境将完全改观，而且远比目前更好。所以，我们面临的挑战是，如何遵循鲍勃和艾德的脚步继续前进。
停笔之前，我还要强调一点，也是最重要的一点。鲍勃和艾德在转型伊始，他们的行业正处于严重衰退的最低谷。当他们1997在困难中发展项目时，公司被另一家大型企业收购。新东家对于鲍勃和艾德当时的作为一无所知，两家企业的管理理念也有所不同。处于那种情况下，很多管理者都可能因为前途未明而无法专注于手头的事务，只想挨过收购的变动期。但对鲍勃、艾德以及他们的团队来说，他们就像已经有了既定航线的帆船，能够平稳地在波澜壮阔的海面上航行。因此，寄语精益圈的朋友们：把握当前的危机，确定一条稳步前进的路线，化今天的混沌为明天的机遇。
詹姆斯·沃麦克
2009年2月11日
【续闻】目前，鲍勃和艾德已经开始把他们的精益之旅，作为公开演讲的题材。因此，我也可以透露他们的真实身份：鲍勃的真名是格雷格·彼得斯（Greg Peters），而艾德就是马丁·洛奇（Martin Lodge），两位都来自古德里奇公司（Goodrich Corp.）。在我写这篇文章后，彼得斯晋升为古德里奇总公司卓越运营项目的领导人，马丁继续担任古德里奇公司飞机结构的运营副总裁。事实上，古德里奇公司飞机结构部门就是1994年两人开始精益之旅的地方。 在走访了全球六大洲的许多企业以后，我经常思考一个问题，为什么精益转型这么困难？在最后一篇关于精益转型的文章里，我会讨论我个人的看法：那就是横向的精益模式如何在一个纵向的企业里施展？我认为价值流的概念与传统企业管理之间有相当大的差距。要想让这二者有效地结合，并且继续转型，我们需要“价值流经理”。
