20世纪90年代中期，当一些西雅图地区的医院开始尝试精益改善时（参阅本书第四章“管理”中的第四个子题“持续改善”），我过于乐观。当那些尝试遭遇挫折后，我又过于悲观。这时，我开始思考医疗行业是否对“精益”有免疫的能力。幸运的是，有一些医院并没有放弃，继续尝试精益改善。因而一些在制造业使用的精益工具，经过多次失败后，也开始被医护人员在病床边使用。
在一个像医疗这种“靠手艺”的行业里，缺少标准作业，只有极少的公开数据，从来没有机会去思考病人看病的横向价值流程。在这样的环境里去实施精益管理，一定会需要很长的时间。直到今天，政府和保险公司仍然不断地投入大量资金，支持医疗业者提供医疗服务，却又没有具体的改进要求。因此，每家医院日子都过得去，没有理由去解决那些棘手的精益转型问题。
不过，当前的社会背景已经改变了，美国每年有超过16%的国民生产总值投入医疗行业，超过其他发达经济国家的两倍。此外，2400万个新国民即将加入由政府补贴的医保，加上第二次世界大战后“婴儿潮”一代步入退休年龄，这将使得美国对医疗服务的需求将达到前所未有的高峰期，而且还有不断增长的趋势。而美国政府又面临年度预算超支，选民拒绝缴纳更多税赋，因此在公共卫生政策还没有变革前，唯一可行的方法就是控制价格、定量配给或者拒绝以前承诺的服务。
幸运的是，医疗界的精益实践者经过15年的试验，已经设计出一系列的医疗服务改善方法。他们证实了患者可以在获得优质的医疗服务的同时，大幅度地削减医疗费用，这在过去是无法想象的。他们更进一步发现，持续改善可以在复杂的医疗组织里实现。
最佳例证之一是最近涂尚德医学博士（John Toussaint）和罗杰· 杰瑞德博士（Roger Gerard）合著的《精益医疗》（On the Mend）。这本书介绍了位于威斯康辛州的泰德康（ThedaCare）医疗集团的精益实践。我相信这本书将会有深远的影响，因为它总结了精益医疗的许多准则，使用了很多显著的实例来展示精益改善能带来的优势；同时提供了一个可供其他医疗组织参考的行动计划。
约翰和罗杰在过去十年里，坚持使用的原则很简单。
① 关注患者（不是医院和受雇的医护人员，也不是保险公司或制药行业等），并确认病患的需求（价值）；
② 认清价值流（患者就医的流程），消除浪费（包括导致返工的错误），集中力量创造价值；
③ 缩短每个流程从开始到结束的时间（用较少的消耗，创造更多的价值）；
④ 不停地重复以上三个步骤，鼓励接触患者的医护人员持续改善（医生、护士、技工、经理、供应商以及家属）。
我们往往在接受一些复杂但可行的方法之前，喜欢先去尝试一些简单却不见效果的方法。这个现象在医疗行业中也同样存在，许多看似简单的方法都先后被尝试过，但行之无效，无奈只剩下复杂但可行的方法了。我们发现最艰难的部分是，如何让参与的员工去改变他们的行为模式。
① 有些医生们习惯于手工作坊的方式，无法看清楚工作绩效；
② 医疗设备制造商只顾推出新产品，不顾成本与疗效；
③ 护士们希望每天遵照例行工作，基本问题就会消失；
④ 医院管理者希望通过现有的流程，不顾患者与员工的感受，就能降低成本，
并获得较高的效率（可能导致成本的剧增）。
另外一个挑战是要让每个医护人员都要学会横向思维。经理、医生、护士必须学会如何观察患者就诊的过程以及其他部门的流程，不再局限于传统的纵向思维模式。纵向思维导致每个部门闭关自守，阻挠了患者能获得满意的服务。患者希望以较少的金钱与时间，获得更多价值的医疗服务。
尽管变革之路荆棘丛丛，我衷心地希望这些已经被证明有效的精益方法，可以帮助医疗界的朋友攀越险峰，向精益医疗的道路上迈进。其他容易的方法已经尝试过无效，我们除了学习并实践精益医疗外，别无选择。
2010年6月10日
【延伸阅读】 ① Dr. John Toussaint and Roger Gerard, PhD, On the Mend(Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute,2010). ② Marc Baker and Ian Taylor, Making Hospitals Work (Goodrich, UK: Lean Enterprise Academy, 2009).(For aprovocative treatment of the issue of horizontal, end-to-end patient flows through complex, vertical organizations.) 【续闻】目前我们仍然处于精益医疗的改革初期，许多重要的试验还在策划或者进行当中(考虑到一个完整的医疗价值流)。我们不希望再见到过去一些号称医院改革成功，但却没有遵循科学方法，效益不佳的例子。 如果我们可以重新开始，没有现存的资产顾虑、累积的坏习惯以及错误的组织结构等，情况可能会比较简单。比如泰德康（ThedaCare）医疗集团建立了一所新医院，规划前已经有明确的愿景，把目视化管理及横向价值流等概念都融入医院的设计中。但这毕竟是少数的特例，大多数情况下我们都没有从零开始的机会。如果可能的话，一定要掌握机会。但有一项很重要的准备工作，那就是尽早把精益思想传播给愿意接受改变的朋友们，这将是本章最后一篇文章里将覆盖的内容。
