趙克强博士
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感谢LEI（美国精益企业研究院）安排的四月精益讲座，由前Amazon 负责运营的资深副总，Marc Onetto 先生, 介绍“精益在亚马逊”（Lean at Amazon）; 副标题是“精益与科技”（Reconcile Lean & High Tech）。30 分钟的简介加上半小时的答疑让我这个Amazon 客户对亚马逊提供的服务与企业文化有了新的认识。我从这场演讲中获得以下的知识和心得，特此和国内精益圈的朋友们分享。
一．精益融入亚马逊的企业文化
Amazon 成立于1996年，创始人Jeff Bezos 先生在自家的车房开始网站书店的生意。Marc 先生2006年参加Amazon，负责运营与客服，担任资深副总裁；工作7年后，于2013年离开。他之前曾在GE担任副总，现在自营一家咨询公司。
他首先介绍Amazon的企业文化: 一切以满足客户需求为中心（Customer Centric）。全球提出类似“客户是上帝”的公司为数不少，但认真执行的却为数不多。Amazon的任务是“最好的价格，最优的产品，最快速的运输” （Best Price， Best Selection， Best Delivery）。CEO Bezos 先生身体力行，凡事以客户利益为优先；这样每天上行下效，自然形成公司的文化。而精益的出发点也是满足客户需求，持续地消除浪费，以最小的投入，换取最大的回报。所以，精益很容易就融入Amazon 的文化。
一个好例子是当Amazon推出会员制度 （Prime）时，会员客户的订单要求48小时内送到，延迟有处罚条款；会员费每年79美元。当时美国东部并没有运营中心与仓库，所有订单都要从位于西岸的中心发货，其运输全赖快递服务。一个空运包裹的运费是15美元，地面运输1.5美元一件。可以想象，远距离的会员订单多的话，公司肯定赔钱。但Bezos 先生坚持客户利益优先，他的诚信树立了Amazon良好服务的口碑，运营中心在他的领导下不断进步，优化各种流程，扩大运营地点，业务快速成长。
二．精益工具在亚马逊运营与客服中心的应用
Amazon 运营中心（Fulfillment Center）和制造业的生产工厂一样，是为客户创造价值的场所。Amazon 运营中心的工作可以分为六类：收货，上架，拣货，装箱，打包，发货。从价值流的角度来看，整个流程可以归总为两个主要的价值环：一个环从进货到上架，是“入库环”；另一个是从拣货到出货的“出货环”。
当Marc 先生邀请精益思想创始人James Womack 博士和一位日本丰田“先生”到Amazon 参观时，CEO Bezos 先生的表现并不热烈，因为他一向不喜欢咨询师（consultant），认为这些“专家”和稀泥的多。Marc 先生向他解释这两位不同，因为他们不仅不是consultant，而是insultant (数落专家)。两人都是著名说实话，对现场批评毫不留情面的精益专家。后来，Bezos 和两位大师见面会谈，对两位的精辟见解非常折服，更因此坚定“客户为先”的信念，把精益融入亚马逊文化。
走笔至此，我不由得回忆起90年末期，我任职的德尔福汽车零部件公司CEO 邀请Womack博士到公司访问。那时，德尔福正准备从GM汽车IPO 独立。Womack 博士参观了几间工厂后，告诉CEO Battenberg 先生如果不改变管理方式，他建议公司乘早关闭工厂。当时一屋子的领导听了不知如何作答，会议在尴尬的情况下结束。但经过几个月的沉淀后，公司领导层认为Womack 言之有理，再度请Womack 回来，启动了德尔福的精益之旅。所以我深深体会Marc 先生所说的“not a consultant, but an insultant” 的含义。
Amazon 的精益应用可以体现在下面几个问题解决的案例中：
1.仓库管理：
Amazon 的货品多而杂，量也不稳定，有时可能只有1-2件。如果每个货品都在货架上以SKU定位的话，库房的面积需求将会超大；所以仓库管理不能以常理待之，必需有创新的想法。Amazon 的对策是进货后，随意在货架上找空位放置，再用IT 方法来管理货品放置的位置，并在员工拣货时提供地点信息。这是一个违反仓库管理的作法，但Amazon 在以最小投资，满足最大客户需求的精益思维主导下，大胆地试验创新的解决方案。
2.标准作业：
“入库环”里，进货的尺寸有大有小，货品到位后还需要上架。亚马逊管理者发现从进货到上架有时候需要20多分钟，有时50分钟，平均30多分钟，操作时间的波动幅度很大。仔细研究后，发现主要原因是货品的尺寸大小参差不齐，导致收货以及上架的操作困难。经过头脑风暴，团队找出一个对策，进货时先按大中小三种尺寸的标准分类处理，然后再上架。试验结果显示标准作业能帮助“入库环”节省1/3的操作时间；现在入库环的程序平均20分钟，上下波动1分钟。
3.按灯机制：
授权员工按电脑键停线，这和制造业发现异常按灯是同样的道理。Amazon要求员工发现问题时，按键将货品从“正常”改为“异常”，现场管理者接到信息后立即到位检视情况，处理问题。不同层级的管理层制定不同的复核机制，以确保货品的质量与装箱正确度。Marc 身为资深副总，每两周亲自检查现场尚未解决的问题，务求落实改善。
4.IT为现场服务：
Amazon 要求IT 工程师每天安排 15% 的时间到运营中心实地观察，发现问题以及软件的改善机会，帮助现场员工更轻松地完成工作。现场也可能是客户的订货流程，或者客服中心。IT 工程师在现场有机会体验软件的不合理所造成的困扰，更容易和工作团队沟通，促成和谐的工作环境。总之，让IT 工程师走出办公室，更能掌握现场操作的现况。
5.自动化服务员工：
自动化是为了帮助员工减轻工作强度，而不是为了取代员工，或为了自动化而自动化。运营中心的员工在“出货环”中拣货和装箱的工作中，最耗费时间和体力的部分是在货架之间步行。Amazon 因此开发了自动化的货架移动，让员工的工作位置固定，减少不必要的走动。因为Amazon 了解满足客户必须先改善员工的工作环境，有了愉快的员工，服务质量自然会提升。好一个“客户满意，员工满意”的企业文化！
6.ECRS（消除、合并、重组、简单）：
客户同一天下两次订单，运营中心收到后如何把两张订货单合并为一? 一方面减少客户同一天收到2个包裹的麻烦，同时也减少自身员工重复装箱、打包、发货的工作，以及运输成本。这件看起来合理并简单的事对IT系统而言却相对复杂，需要重新开发一套系统。但为了客户满意与员工满意，Amazon 采用ECRS的精益方法设计出新的程序，解决了难题。
三．精益与科技
Amazon 是当今全球最成功的高科技公司之一，他们怎么看待精益思想与科技？Marc 先生的解答是调和精益和科技，共同为消除浪费而努力，并不冲突。精益思想引导IT行业开发出敏捷（AGILE）方式的快速迭代，试验，上市，再改善的软件开发程序就是一个好例子。
Amazon 的目的是为客户提供最具竞争性的价格，最优的产品，以及最快速的运输。因此，挑战在于如何善用科技方法配合以简单便捷为客户提供服务的精益思想，相辅相成，一切以客户和员工的利益为出发点。Marc 先生特别推崇Womack 博士在《精益服务》书里提出的“精益数据化”+“精益科技”是促成“精益消费”的推手。
我想用Amazon CEO Bezos 先生的一句话作为这篇分享的总结。他有一次接到一位主要供应商的CEO的电话，抱怨Amazon员工经常找他们产品的麻烦。Bezos先生的答复是“Amazon的任务并不只是销售某种货品，而是用心地为客户挑选优质、物美、具竞争价格的产品。” 这个经典的回答道尽了Amazon成功的因素，因为他们心里有客户。
