【编者按】
在对11月21日晚“与John Shook亲密接触”活动参加者的现场调查中，我们发现，相比于《学习观察》和价值流图析方法，John的另一本著作《学习型管理——培养领导团队的A3管理方法》，在中国的影响力要小很多。现场的精益实践者中仅有1/3的人尝试过A3工具，阅读过《学习型管理》的人更少。
《学习型管理（Managing to Learn）》是美国精益企业研究院（LEI）于2008年出版的一本高影响力著作，其中文版于2010年由精益企业中国翻译推出，在三年时间里出售了超过10000本。虽发行量不能说不大，但认真阅读和尝试的人数显然无法与《学习观察》比肩。
因此，我们将发送与《学习型管理》相关的三篇短文，帮助大家了解该书的意义、内容与特殊之处，希望能“拉动”更多的精益圈朋友们学习A3方法，让大师的礼物给大家带来更多价值。
在丰田，为了有效地进行计划、决策和执行，如何思考问题和从问题中学习的方法，是这个公司成功的秘密所在。从A3流程中我们可以发现，该公司所确立、构建并实施的应对问题和挑战的流程，是其整个能力建设，以及持续深化其知识和技能的关键。
因此，《学习型管理》一书旨在帮助读者，在解决问题的过程中能从问题中学到东西，同时培育具有创造性问题解决能力的员工。在丰田的巨大成功背后，有很多关键因素，但其中最重要的部分，是这个公司知道如何去学习。
很多人可能已经知道A3报告，并将它看做是一种沟通工具，或问题解决技能。对这样的认识，我可以理解。A3确实是一种基于事实的、强有力的对策工具，使得那些能够成功运用A3的公司在对策、计划、建议和问题解决上获得快速的成效。但是在这本书里，我试图揭示的是，A3流程（或称之为A3作业）是一种创意、计划、问题解决和建立广泛深入的思考方式的标准化作业。这种作业，创建了被称之为“组织学习”的、深深扎根于工作本身的“活学”。
1、在丰田的发现
我是在自己超过10年的工作过程中逐步发现，A3流程是一项通过以学习为目的的管理方法。在丰田市，我观察了日本同事是如何通过A3而被辅导和辅导别人的，包括我在内，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。我和我的同事几乎每天都要写A3 报告，有时说笑，有时郁闷，似乎我们经常要改动10次以上才能过关。我们编写、修改、撤掉重写、讨论甚至咒骂。所有这一切，都是为了明确我们的思考、从他人处学习、沟通和辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。
每年，我看到新的高校毕业生进入丰田，坐到他们新的办公桌前，都会有一份空白的A3、一位负责辅导他们的师傅，和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月，他们都会被用A3思维进行辅导，他们试图知晓如何去现场观察、理解事物的客观规律、如何分析，以及采取有效措施去合理应对并做出改善。
我自己感悟最深的是，我的老板告诉我：千万不要告诉你的手下应该做什么，你一告诉，就把他们本应自己负责的职责取消了。这句话，解释了丰田不是一个依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织（尤其是大公司）都是跨部门运作的，这导致在这种组织框架中，经常发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。
2、基于拉动的管理方式
与传统组织方式形成反差的是，有效利用A3作业，可以将原本基于“权力”导向的争议，转变为围绕“做正确的事”的对话（一种职责导向的对话）。这种转变形成了决策方式的重大变化。个体根据自己在解决问题中的态度，获取行动的权力，他们必须坚决地根据他和他的同事从现场（gemba）获取的事实来做决定，并获得共识。
这并不意味着，领导层从独裁式的管理变成放任自流。如同我们将看到的那样，丰田的领导层保持着参与大量工作细节问题的习惯，从而进行学习，并通晓自己所负责的流程。
提问题、辅导和培训的方式，凌驾于命令和控制之上。这就是为什么丰田的先驱大野耐一（TaiichiOhno）相信，一个人只需要站在固定的地方并从那里观察，就能发现对于一个工序至关重要的问题。采取放任自流态度、高高在上的领导，只会设立目标，然后把事情分配给下属，并说：“我不管你怎么做，只要你最后能达到目标。”而丰田的领导层想知道，你是如何做到的，他们常说：“我想听到你是怎么想的，告诉我你的计划。”只有这样，一个领导者才能辅导出真正的问题解决专家。
所以说，决策和行动是与计划和问题解决密不可分的。一个经理的工作，是去审视问题，而要做到这一点，他必须要了解这些错综复杂的细节，A3就包含了这些工作的内容。首先，假设其中必然有问题存在，然后，不经计划就不能采取任何行动。在丰田的领导层里流传着一句名言：“没问题就是问题。”这说明了，对于所有管理者甚至所有员工，重要的工作就是去找出并解决存在的问题。而问题，按我们的理解，是必然存在的。通过把A3成功地结合到团队工作中去，公司就不会只去防止问题甚至回避问题，而是开始将问题视为学习和改进的有力机会。
不同于传统的命令-控制式的领导（只依赖于自身职位高低，来指挥其他人落实其战略），丰田的领导更关心责任。丰田领导会尽量避免做出拍脑袋的事情，他们注重基于知识和事实，既讲原则又有灵活性的领导力。换句话说：成为真正的领导者。
在避免成为控制式的领导的同时，真正的领导者也与自以为高明的放任主义的“现代派”领导形成反差。这种反差对应于那种导致错误领导的、片面结果导向的、用数字进行管理的做法，而这种做法也常被很多传统式的管理者所采用。如H.托马斯·约翰逊指出的：传统管理通过监控结果进行管理（这就像看着后视镜开车），而丰田领导是通过方法和流程进行管理的，而这种流程导向了期望的结果。
所以，丰田管理方式不能简单地被理解为“自上而下”或“自下而上”的管理。A3明确了将问题的责任放到了A3的“作者”同时又是“主人”的肩上，这个人就是名字写在A3右上角的人。这个人不一定对方案的各方面工作有直接的权力，但这个人清楚地被指定为这个问题或决策实施的负责人。
如果说整个丰田管理系统都遵循这一种方式可能言过其实，也并不是说所有丰田领导者都具备这种素质，但是，认为通过有效运用A3使得丰田能有今天之成功而独特的管理思维，是恰如其分的。
在丰田，没有一个去实施A3作业的“目标”，相反，A3作为一种理念，体现出两个极为重要的工作管理流程：方针管理（hoshinkanri，或称为战略部署）和问题解决。从宏观上讲，方针管理统一了公司的目标；从微观上讲或者从个人层面看，规范化的问题解决创立了系统化的学习。A3作业涵盖了这两者。作为结果，力求采用规范的方针管理流程和有效的问题解决机制的公司，将从采用A3流程中发现巨大的挑战，同时又是更大的机遇。
在努力实现精益转型的公司中，每一个层级的员工都能用A3来撰写项目方案、提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同，以及学习。而经理层，还要能用A3思维进行辅导和培训，布置明确的任务、责任和担当，从下属那里获得好的计划，并辅导下属。整个组织可以用A3思维来做决策，完成任务，达到目标，并将个人和团队统一于共同的目标下。最重要的是，为了效果、效率和改善，而进行学习。A3不仅可以用做问题解决的工具，而且可以用做培养问题解决者的流程，它推广一种促使员工观察现实、报告数据、做出解决具体问题的方案，并用检查流程来跟踪和做出调整的方法。
3、关于《学习型管理》
这本书其实包含了两部分的内容，一部分是关于该工具的基本理念，另一部分是学习流程的介绍。
其核心故事，是讲述年轻的经理德西·波特如何学习精益的基础知识，逐渐在实践中理解A3作业的内容和含义。通过他的学习过程，读者能熟悉A3方案的典型元素。本书首先列出波特的故事，而波特的A3教育过程，将由负责辅导他的上司肯·桑德森，通过行动和内心思维揭示出来。
桑德森寻求通过运用A3解决他自己的一系列问题和做出决策。他懂得，A3作业能描绘出建立坚实而敏锐的，并在组织中界定职责的体制和流程，其目的是为了建立组织行为、实践和理念，能够驱动、激励和培育员工，来思考和激发能动性。该体制是基于为人们创立结构化的学习机会，并且基于一种最自然的学习方式：从经验中学习，从错误中学习，以及基于计划的试错过程。
从这本书里，你将学到如何撰写一份A3方案。撰写A3是朝向用A3流程进行学习的第一步。作为个人，通过撰写A3将可以获得一些问题解决、决策和沟通上面的好处，但是作为一个组织，只有通过广泛的运用，才能获得广泛的收益。否则，整个努力可能会沦为一种“打钩”的过场，A3会与那些束之高阁的SPC图、无人问津的标准化作工作表，以及没人在意的价值流图一样，成为公司的“花瓶”。
所有我所知道的组织，都在努力将这些原则与自身的成功运营结合在一起，并希望能够持久。A3是处于更大系统中的一个工具。我的希望是，通过实践这个故事和故事中的管理原理，经理和主管们能够提高他们的精益学习能力和领导力。在你读这本书之前，应该问的一个真正的问题是：“你想如何管理？你想怎样领导？”
如果你想通过建立稳健的系统和流程的方式来管理和领导，并把责任和学习的文化贯彻到整个组织，那么A3的管理方式和流程（不仅是A3的那张纸）可以帮助你实现目的。
约翰·舒克
