标准化工作中的五项疏漏之五——不要忽视领导者/管理者的关键角色
每当我遇到为标准化工作所困扰的管理者时，我发现他们的困扰和注意力总是集中于员工，即如何让员工遵循标准化开展工作。但是，一般而言更为重要的问题，往往在于领导者如何发挥自身的角色，特别是那些一线的监管者。
一线监管者难以轻易地从唯唯诺诺的职员转变为成功的支柱，除非做到以下几点：
（1）他们明确地知道对自身工作的新期望；
（2）对他们提供必要的培训；
（3）为他们提供足够的时间。
而这三点恰恰构成了一线监管工作的标准化。
1984年1月我在丰田高岗工厂工作时第一次接触到标准化工作。我有幸参加了为其六周的学习课程，有机会接触到整车装配的所有主要工序：冲压——焊接——喷漆——总装（此外还在生产控制部门学习了看板计算、培训及其他辅助作业）。当时，每个工序的导师对我进行了详尽且耐心的指导。在最后的总装工序中，我最为深刻的领会到标准化工作的内涵以及领导者在其间所承担的责任。
我的身高并不适于我当时在装配线上的工位。我有六英尺高，如果按照丰田的作业指导书我应该被安排到其他的工位，而不是每天在狭小的卡罗拉里钻进钻出五百多次。但由于这项作业是为几个月后将要到达的Nummi实习生专门准备的，而且我只需要在这个岗位学习一周的时间，所以我还是被安排在了这个工位。
除了身高问题，我还发现我的腿太长了，导致我很难严格的遵照作业指导书，以标准的既安全又高效的方式进出待装配的车辆。我很快就找到了相应的解决办法，就是先把右腿迈进去，虽然这样我的腿必须保持一种古怪的姿势，但我能够适应，而且相比于作业指导书上的作业规范，这样做似乎更容易。（这就是所谓的诀窍（knack），丰田在进行标准化工作培训时，除了规定了作业的顺序，每一项工作的培训都用到了TWI作业培训方法，所以想要更好的完成某些工作都需要这样的诀窍。大家普遍认为这样的诀窍是因人而异的且难以详细的描述。但在TWI方法和标准化工作的理论中，都强调这样的诀窍能够且应当被标准化，因此也可以被进一步改进）
组长看到了我的动作，他皱着眉头在一旁观察了一段时间，然后问我为什么不用标准的作业动作。我向他解释了为什么这种方式更加适合我。他听了我的解释，但并没有马上被我说服而是观察了更长的时间，然后他要求我再试试标准的动作，他的理由是他担心如果我按照这种未经证明有效的方式进行重复作业会对我造成损伤。因为或许我觉得这样做更有效，但是我的姿势确实更加容易造成疲劳，并进一步引起劳动损伤。我接受了他的意见，重新按照标准动作进行作业，但显而易见我很难完成那样的标准动作。所以我告诉他我只能继续按照我自己的方式工作。他说，目前来看也只好如此，但是从他的表情能看出他显然还是不放心，他继续站在一帮观察我的动作。
就这样我不停的工作，他站在旁边观察，渐渐地我的工位周围聚集了一群同事。不久，生产线的经理和临近工位的组长以及一些我不认识的人都聚拢了过来一起观察我的工作动作。但我并没有时间考虑这些，我的节拍时间只有56秒（这是平均的节拍时间，待装配的车辆有不同的作业内容，有的作业时间较长，有的较短，待装配车辆以均衡生产的方式排序，这样可以确保作业时间较长和作业时间较短的车辆被间隔排序），因此我只能专注于我的工作，没有多余的时间和他们交谈。
但我还是注意到观察的人群围成了一团，就像打橄榄球一样，他们聚在一起讨论着什么。过了一会他们的讨论结束了，我的组长拍拍我的肩膀示意我站在一旁，他接手了我的工作。他们在讨论中得出了一种新的作业动作，既不是作业指导书上的标准动作，也不是我自己的动作，因为他们一致认为如果我坚持那样的动作迟早会受到损伤。我的组长演示了新的动作，我和其他人一起在旁观察。他的新动作得到了一部分人的认可（很多人边看边点头，但仍有一部分人皱着眉头表示质疑，而这部分人恰是职位比较高的员工），然后他问我的意见。我照着他的动作尝试了一次。显然，这套新动作我也能够顺利完成，并且围观的同事也都认可了这套动作。后来我才知道，围观的同事中包括了一名作业安全的专家。
从这件事中可以看出，安全是首要的考虑因素，一套成功的工作设计，有很多方面的因素是不能在作业指导书上得到体现的。此外，领导者（一线监管者）必须深刻的理解自己所负责的工作。更为重要的是，要近距离地进行观察，确保所有的作业动作是安全且有效的。然后才能致力于改善、提高效率，以及解决其他的问题。简而言之，监管者需要从始至终的对所负责的工作进行近距离的观察。
对领导者的进一步的要求。
前文探讨了一线监管者所需承担的关键角色，高级管理者同样需要发挥他们的关键职能。通常，标准化工作被视作理所应当的事情。人们假设标准化工作是有效的，如果不是这样，员工需要对他们的工作进行改进。
其实，所有的人在标准化工作中都负有相应的责任。工艺部门需要把各个工序设计的更加合理以方便开展标准化工作及持续改进。中层管理者需要对一线监管者提供足够的支持来确保一线监管者有足够的时间对工人提供支持。我在丰田市的卡罗拉工厂工作时，班组长的工作时间大概有一半用于帮助他们的工人解决问题，而往往他们手下只有五六个工人。所以读者需要反思的问题是，你有没有对你的工人提供这样的帮助。以我对很多公司访问的经验来看，很少有公司能够做到这一点。
高级经理人需要花时间理解标准化工作的真正内涵，并且认识到如果缺乏一套有效的机制对标准化工作提供支持，那么企业目标将毫无意义。某种程度而言，每一项高层次的目标都能归结为一线员工如何履行他们的职能。这也正是理论联系实践所蕴含的真谛。如果基层员工的标准化工作没有落到实处，那么企业目标只能是一纸空文。
所以高级经理人必须承担起责任，确保每一个员工都能够学习到标准化，并得到足够的支持以及足够的机会在日常工作中实现标准化。因此高级经理人需要做到：①尽可能少的制定推行标准化工作的条条框框；②尽可能多的提供实际的支持。
『第五篇短文，我们将随作者去探究诸如服务行业、知识型劳动者、创新性行业、管理岗位等非标准化工作中如何实现标准化。』
<未完待续>
