（3）高效的设备投资。
（4）提高管理能力和特定的技术能力。
你不要觉得这看起来很普通，或者这是显而易见的。丰田的公司政策由总裁制定，当时的总裁是丰田英二（Eiji Toyoda），每个部门都必须取得成果以支持公司政策。当我们回顾丰田的历史时，会发现在这一年，丰田的四条政策都取得了显著的成果。尽管如此，我还是想把焦点放在第四号政策上，即提高管理能力和特定的技术能力。就是这一条，短短一句话，没有任何的修饰成分，却成为了“丰田做事方法”的准则，一直沿用至今。再次说明，丰田公布的每一条年度政策都非常重要，任何一条都不可轻视。我把焦点放在第四号政策上，只是从产品开发的角度考虑，并不是说其他的政策不重要。
丰田英二之所以提出“提高管理能力”，是想让全公司都知道，1月即将启动的管理能力项目非常重要。这个项目的核心是针对部门主任、副主任和部门经理的政策部署的再培训。这个项目由当时的高级副总裁根本正夫（Masao Nemoto，后来成为丰田的执行副总裁）负责的，该项目没有借助任何的外部资源，只用了公司内部的培训师。这也是来自总裁的指示。
760位符合条件的丰田管理人员参加了这次为期两年的培训。每位部门主任和经理都要提出一个需要在这个项目中着手处理的重要问题，然后每隔六个月向高管汇报一次项目进展。在两年时间内，所有人都需要汇报四次。经理们的上一级高管就是他们的教练，负责人是根本正夫（Masao Nemoto）。当时身为高级执行副总裁的丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）参加了所有的会议，听取每个人的汇报，然后给予评论。由于部门主任以上的职位共有160人参加培训，因此培训的组织者为协调时间的事情感到非常头疼。
这次培训的标准模板就是A3报告。管理能力项目协调办公室在每个部门都组织了一场关于政策部署的演讲，所有经理和经理以上级别的人员都要提交他们的A3报告。760 份A3报告！那一定非常壮观，这真是一个非常庞大的数字。在这次培训之前，所有的高管们都作为领袖参与了再培训。每个部门和每个级别的管理层都举办了各种正式的和非正式的会议和研讨会，其中有很多令人振奋的A3报告。两年后，所有部门的再培训都顺利完成，项目正式结束。
起初，有一些人抱怨：“我们为什么要做这么费力的事情？”但这是公司总裁丰田英二（Eiji Toyoda）的决定，当时的主席花井正八（Shyouhachi Hanai）也支持这个项目，高级执行副总裁丰田章一郎参加了所有汇报会议。“要做就把它做到最好”这条准则被贯彻执行得非常到位，使用A3报告进行政策部署的做法在全公司得到了普及。
为什么在再培训中要用到“再”字？这是因为往前倒退14年，也就是1965年，日本戴明质量奖评审的时候，丰田的每个人都至少接受过一次政策部署培训，因此每个人都很熟悉TQC的概念和行为准则——在流程中建立质量体系。这一概念在每个人的脑海中都根深蒂固。这里的“流程”并不仅限于生产部门，它也包括每个部门的工作。在行政和产品开发部门，“建立质量体系”是一个很常见的关键词。作为质量控制提升部门的副总经理，丰田章一郎（戴明奖评审的时候，他是高级副总裁，到了1979年，他已经是丰田的高级执行副总裁了）一直致力于从概念、计划和执行三个方面来实现TQC的目标。政策部署也融入到了每一年的工作流程中。
我想问：“这样难道还不够吗？”但是丰田公司从不满足于已经取得的成绩。距离丰田荣获戴明奖已经过去了14年，丰田生产系统的员工满腔热情地做着质量控制循环（QC Circle）工作，而且不断地取得成果。虽然产品开发部门成功地克服了严格的排放限制问题，但是依然存在很多其他问题。虽然行政管理部门有不少生产力改善空间，但是一个显而易见的问题是，强制推行“以不变应万变”的方案不会带来实质性的改善。这些问题应该如何处理？根本正夫和他的员工们对这个问题进行仔细的分析。
然而，被认为“无法被他人复制”的丰田生产系统存在着一个问题，那就是教学问题。TPS（Toyota Production System，丰田生产系统）的创始人大野耐一（Taichi Ohno）在前一年已经退休了。现在的教学方式遇到了瓶颈，除非接到命令去做，否则人们不会自己行动。丰田迫切需要找到一种方法让每个人能主动参与进来。生产部门的危机感非常强烈。
尽管丰田从20世纪70年代的两次石油危机中挺过来了，并且实力得到了极大的提升，但此时面临着来自美国更大的压力，丰田的出口开始变得停滞不前。虽然还没有告知一线员工，但丰田的销售公司和生产公司即将合并，同时海外的产能将大幅提升，这些都迫在眉睫。提升丰田的管理水平势在必行，否则公司将面临生存危机。丰田的管理团队通常都谨言慎行，不会挥舞旗帜煽动大家的情绪。但危机感在员工中悄悄地蔓延开来，并且逐渐扩散到了每个部门。
那么，“开发特定技术”又如何呢？“特定”意味着每个领域都有所不同。尽管可以从外部资源获取一些信息，例如供应商、大学以及产业协会，但是大量的技术还是需要在内部开发。
每个部门都开始分析这样一个问题：“我们需要发展什么样的特定技术呢？”事实上，对于这个问题，每个人都有自己的答案。但是，共同开发几乎是不可能的，除非每个人都用语言表达出自己的想法，然后再与其他人协调。唯一可行的方法就是采用政策部署方法论，这正是管理能力项目的一部分。定义问题、描述目标、分析差距然后找到对策，再逐一解决。作为管理能力项目的成果之一，开发特定技术的流程在经理级以下的员工中广泛地传播开来，已经成为培养工程师的基本框架。
在这种框架用于开发特定技术的有效性显而易见后，这种框架（通过使用A3报告构建能力）被看成是一种可以在每个职能部门使用的工具，被进一步地推广到了整个丰田公司，之后还被推广到了它的供应商、销售部门和经销商。
在新车进度会议上，每个人都使用A3报告的原因在于之前所有人都接受过培训。令我感叹的是，丰田的员工在繁忙的工作中仍能完成A3报告。曾在丰田工作的一位经理说：“我们都非常忙，因此我们只会使用政策部署框架。我们没有时间去思考新的框架。”
这无论如何都不是偶然。尽管他们对此没有说过太多，但是项目协调办公室认为，这其实是他们最初就希望达成的成果。这是提出“提高管理能力和特定技术能力”双重目标背后的原因，他们期望前者为后者提供框架。
既然管理能力项目对整个公司产生了显著的影响，或许大多数人都会假设再培训一定执行得非常严格。经理们必定接受了非常全面的培训，甚至比那些获得戴明奖的员工更熟悉如何编写A3报告。但我们惊讶地发现，根本(Nemoto)先生和首席协调员杉浦(Sugiura)先生都说：“我们从未教过员工如何写A3报告。”
在提交上来的760份A3报告中，并非所有报告的质量都很高，其中有一些报告明显要差一些。但是无论是根本先生还是协调办公室，都没有去指责A3报告写得较差的人。实际上，他们更倾向于指出A3报告中写得比较好的部分，例如“这些信息非常好”“这个角度很好”“编写者在汇报时这一点解释得很好”等评价。大多数A3报告的质量都很高，这归功于他们在14年前戴明奖评审时接受培训后留下的深刻记忆。
但是这样就能带来六个月后令人振奋的汇报？很难相信在这样一个持续了两年的项目结束后，其效果会永久地持续下去。但是，这个项目自始至终有一致的策略和期望。其中一名协调办公室的员工这样说道。
“根本先生可不是那种大喊大叫或吓唬别人的人，他也不会对别人动怒。杉浦先生也不是那样的人。杉浦先生可能会观察根本先生的做法，然后想：“好，这就是我应该做的。”也许他一开始就是这样的人。杉浦先生来自IT部门，因此他对于遵循形式的要求非常严格。但是他可怕吗？从来不。他经常说的一句话就是：“衡量一件事情有很多种方法。”
他们都很乐于倾听，然后善意地指出其中不好的部分，再让每个人自己找出问题。他们表达的方式非常微妙，我们经常会聆听他们说话，然后发出感慨的声音：“噢！”
在管理能力项目之初，根本先生说：“不同领域的工作截然不同，因此你不能指望用一种方法就能解决所有问题。”你得让每个人都学会自己思考，用他们自己的智慧去找出更好的方法，从而去改变他们的工作方式。
这已经成为了这个项目背后的哲学。
由于项目的首要目标是让大家从本质上学会思考和行动，写A3报告只是次要目标。最重要的是，他们帮助每个人在恰当的时间意识到事情的真相。丰田的经理人都非常能干，一旦他们知道事实，就会迅速行动。他们会在工作之余聚在一起，然后展示他们的A3报告，并指出其中的不足。这对于改善A3报告的质量有显著的效果。”
要相信别人并且尽力去启发他们；在适当的时间跟进；永远不要告诉他们具体该怎么做。首先要相信经理们有足够的能力独自去思考，下属会以优异的成果回报上级的信任。这个过程就如同不规则的碎片一样，会被复制，然后在整个组织传播开来。从长远来看，不仅是上下级之间，一位经理还会和其他经理以及其他部门人展开讨论，学习的氛围就会在整个组织广泛地扩散开来。
