《精益产品与流程开发》连载六
第二章：价值和绩效
价值和绩效
价值和绩效
开发系统能创造什么样的价值？你如何告诉别人自己的系统有多好？它还可以变得多好？
在《精益思想》一书中，沃迈克和琼斯告诉我们，需要搞清楚“价值”是什么——客户真正想要的东西，并且聚焦于“价值流”——创造价值的一系列相互联系的活动。传统公司经常过于关注它们的内部组织，以至于失去了对价值的关注并产生了浪费。精益公司则关注其价值流，努力消除非增值的活动。这里，我们将关注两个价值流——开发价值流和营运价值流。
营运价值流包括将原材料转换成客户手中产品的所有活动。就是在客户需要的时候，生产出高质量的产品。如果某个活动能够将材料朝着客户愿意为之付钱的产品方向改变，这个活动就是在创造价值。
开发价值流括了从识别一个商业机会到正式付诸制造的所有活动。
以下是本书第一部分的观点概览：
· 开发价值流创造了营运价值流。营运部门是开发部门的主要客户。好的开发系统能持续一致地创造出盈利的价值流。
· 开发活动创造出两种类型的价值：制造系统，以及可用的知识。
· 开发系统的绩效可以通过三个方面来衡量：产生的营运价值流的持续盈利能力；消耗的资源；产生可用知识的速度。
· 精益公司在所有这些方面都表现得更好。它们的开发活动进行得更好、更快、更可靠、成本更低。
创造盈利的营运价值流
首先，一个基本的问题，开发活动产出什么？当我问这个问题时，开发人员们给出了各种相互冲突和令人费解的答案。（我用“开发人员”这个词，意指任何参与到开发过程中的人：经理、工程师、造型以及工业设计师、程序员和项目经理们。）有些人说开发系统创造出图纸和分析，的确如此，但消费者们是否为此付钱？如果不是，那么开发有什么好处？有些人说开发系统创造产品，但我所买的所有产品都来自于工厂，而非开发部门。（当然，对于少数只有单件的产品来说，开发和营运价值流是合在一起的。）
难怪传统公司的开发做得不是很好，它们甚至不知道自己在努力开发什么！
图：开发活动与营运活动的关系
开发价值流的产出是营运价值流。营运价值流从供应商开始，经过工厂得到产品功能，然后到达消费者。营运价值流并非一开始就存在，是开发过程创造了它们。
开发价值流的产出是营运价值流，营运价值流从供应商，通过工厂制造得到产品的特征，再交付到客户手中。没有开发过程，这些都不存在。开发过程中的绘图、分析和测试工作，只有在创造出有质量的营运价值流之后，才能有价值。因此，营运部门是开发价值流的主要客户。开发只是在它能使营运部门向外部客户交付出更好的产品时，才有价值。营运部门是开发活动的主要客户。
在传统开发体系中，营运部门处在整个图腾柱的最底端。市场营销部门制订出规格要求；产品工程部门设计出满足这些规格要求的产品；制造工程部门提出如何制造这些产品；工厂则努力执行这些制造计划。在这个过程中各方都在抱怨下游部分做得没有像需要的那么好。
有时人们会听到这样的说法，“这真是个好的产品，但是我们无法能够持续地、高质量地把它做出来。”什么？！如果它都不能让客户满意，那它怎么能算是一个好产品？一个好的开发价值流，能持续一致地产出盈利性的营运价值流。
“等等！”你说，“不公平！如果我们的行业处于衰退之中怎么办？如果我们的工厂厂长是白痴怎么办？你不能要求开发部门对那些事情负责！”
好吧。为了宽容地评估开发，不妨将注意力集中在“持续一致性”上。将你们所有项目的平均投资回报率与你们自己最好的项目的投资回报率做个对比，最终，你能看到市场和营运部门是有能力产生出最高的投资回报率的，而现实中影响项目投资回报率的各种波动因素经常源自于开发部门。如果你恰好身处最好的项目之中时，那就试着将你们自己的项目与行业里最好的项目进行比较。
动手做：将营运部门变成你的客户
向每个有必要听到的人解释：“在客户购买由我们的工厂生产的产品之前，我们都不能真正赚钱。开发部门存在的意义就在于创造营运价值流。营运部门是开发部门的客户。我们应该认真听取营运部门的意见，服务于营运部门，就像服务于外部的客户一样。”
这一章接下来的内容，将会讨论一系列评估开发活动的工具。首先，会关注项目绩效，然后会讨论知识价值创造，再会是关于学习。最后，我将建议一个将大多数这些评估工具融合在一起，而且方便使用的有意义的综合性工具。
项目绩效
我们第一套评估开发活动的工具就是关于项目绩效的。这些工具的大部分将会是以成对的方式介绍给大家：一个回顾性的工具，供你认识过去的问题，以及一个前瞻性的工具，供你做未来的决策。这些工具是：项目投资回报率(ROI)，市场份额的变化，项目缺陷率和估计的项目失败概率。
1项目投资回报率有很多方法可以计算项目的投资回报率（ROI），这些方法的差别主要取决于你是否将税收、利息率因素等考虑在内。
这里有一个简单的公式：
ROI＝（收益－投资）/（整个生命周期×投资）
这里：
· 收益＝（生命周期内的销售量）×（价格－成本）
· 成本是分摊到每件产品上的制造、运输、质量保证和销售佣金等费用
· 整个生命周期从项目开始计算，直到产品停止销售为止。投资至少要包括工程和设备工具的成本
许多复杂的分析考虑的因素更详尽，通常包括支出和收入的时间，资金的成本，价格和成本的变化等等。而更重要的是，估计整个生命周期里的销售，是个有技艺的事情。你可以参考Reinertsen的《管理设计工厂》（Managing the Design），从中找到一些方法。
然而无论你如何做，有三点是很重要的：
· 将开发成本当作一种投资。
· 将项目的ROI当作一个观察开发系统和指导决策的工具，而不是一个评估和奖励个人业绩的指标（实际上ROI可以是一个足够强大的工具，可以用于开发人员的评估）。
· 将ROI模型做得足够简单，便于开发人员理解且用于日常工作中。
让我们详细地看一下这几点：
· 开发投资包括设备工具投资，同时也包括工程成本、安排供应商的成本、工厂设备安装的成本以及销售成本（如果产品在制造出来之前就已经被销售出去的话）。不必考虑那些不会影响决策的因素，这样可以使得模型简单些。税法和“公认会计准则”将这些成本中的大多数都当作当期费用对待，而不是投资。但是不管IRS（美国国税局）怎么说，它们确实是投资。如果不期望在未来获得回报，我们是不会做这些开发投入的。同样地，除非将开发活动的投入看作投资，否则将无法明智地管理开发。
· 很多公司基于单位利润做决策，也就是销售价格减去制造成本，可能还包括设备折旧。但是，这样的决策思路恰恰没有考虑我们需要管理的开发活动成本。
· 项目团队和开发经理们应该将项目预期盈利能力作为在考虑产品特性、时间和资源分配决策时使用的首要工具。但是不要为了产出一个高的计划ROI值，或者“完成一个商业项目”而给团队施加压力。因为如果那样的话，他们将会屈从于评价指标的压力，反而使这一工具变得无用。
· 用预估的结果，作为开发过程中可能遇到问题的一种预警信号。要求项目团队成员找出预期利润低的根本原因，以改进预期盈利能力。如果得到的项目计划ROI还是低的话，就取消掉该项目。（已经花掉的钱作为沉没成本，当你做决策时必须忽略它。）
在一个精益组织中，我们希望人们看到自己工作的效果，而不必去告诉他们应该做什么。很简单的是，天下通行的利润核算方法帮助我们创建了一个信息平台，引导人们去做正确的事。
既然如此，丰田的开发过程在创造盈利性的营运价值流方面，表现得有多好呢？年复一年，丰田在每辆车上赚取的钱都比任何其他制造商要多。这是令人震惊的，因为丰田公司的本土市场连续多年处于深度经济衰退，以至于除丰田和本田以外的所有日本汽车制造商都几乎破产。此外，丰田的销量主要集中在轿车上，而在大型皮卡和运动型多用途车辆（SUV）方面一直销量较低。轿车，没有哪家美国汽车制造商在它身上获得可观的利润，而它正是丰田利润的来源。而且，整个汽车业界都在努力复制丰田的精益制造系统，因此，丰田制造的优势正在下降。
2007年以来，丰田面临三大挑战：2008年的全球金融危机使得丰田的主要竞争对手获得了政府的救助，2010年公共关系噩梦般的产品召回事件，以及2011年在日本东海岸毁灭性的地震和海啸，使得运营被中断了长达几个月。尽管有这些挑战，丰田的市值还是行业的翘楚。丰田持有行业内最大的现金储备之一，约为370亿美元，丰田仍然在盈利（尽管相比他们2006-2007年的全盛时期降低了很多），分析家认为在2012-2013年丰田会迎来重要反弹。如此的绩效表现，不能仅仅被解释为是靠勒紧裤腰带过日子——丰田擅长创造盈利的营运价值流。
但是，我们不能孤立地考虑ROI。一个公司可以在死亡的恶性循环中实现高的ROI，因为它根本不做投资。因此，一个更加好的前导性指标是市场份额的变化。
动手做：运用项目的ROI来管理开发
许多公司并不跟踪项目的ROI，这样你可能不得不粗略地估算工程投资。把ROI作为你在项目内或项目间做投资决策时的首要指引。（不要只把目标仅仅对准最低可接受的ROI，而要一直跟踪、监测你的决策，以实现最大的ROI。）
