FEATURE STORIES 2021.06.10
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英文：https://toyotatimes.jp/en/feature/032.html
日文：https://toyotatimes.jp/feature/032.html
导言
每年有两回的打考绩，年中的一回是关系到升迁的积分，年末的一回是关系到年终奖金。好像主管在这时候最被部下尊重。但我认为，考绩不是主管打的，而是部下以日常表现自己争取的。另一方面，部下从日常的活动中，比主管更清楚哪个主管应该打什么考绩，只是他们没有打考绩的权力而已。一样的道理，不要问我公司做得多好，而是要问顾客（被你服务的人）买不买账或是满不满意。与供货商的日常业务中，主客易位的现象并不少见，本文中与Denso的关系即为一例。视后工程为顾客，并更进一步的以平等立场相互合作，将之落实为持续可行的方法与制度，是建立坚强团队的基础，这关乎公司的领导力与管理能力，即使丰田集团也仍在努力中。
丰田全公司「事技系 丰田生产方式 自主研究会」于2020年8月启动。在上一篇文章《丰田如何将TPS推广到制造现场之外》中，丰田时代记者森田京之介参加了此次活动的联合发表会，并采访了推动TPS的两位关键人物，友山茂树执行伙伴EF和尾上恭吾TPS本部长。
这一回，森田来到丰田总公司所在地的丰田市，直接采访了发表部门之一——车辆开发中心的具体运作。丰田时报获得了进入该小组的“TPS 室”的独家访问权，过去几个月中他们在此讨论并实施了实际的改善措施。
此外，与车辆开发中心的主要业务合作伙伴之一DENSO工程师的访谈揭示了丰田和电装之间真正的 TPS 现场是什么样子，他们交流了忠实的反馈以认真改善他们的工作流程，并且还会继续下去很多年。
在日益复杂的数字化码表生产中实施了哪些改善活动？
BR 电子开发改革部的领导者川上広纪 和 TNGA 推进部的副领导者服部正敬—他们是车辆开发中心 TPS 项目的领导者和副领导者，团队成员大约有十几人。为了启动该项目，他们在开发中心内设立了 TPS 室，并从那时起一直参与改善活动。
（左：领导者川上広纪。右：副领导者服部正敬）
车辆开发中心是负责从车辆先期规划到量产为止的一贯所有事情的组织，在前一篇也提到过，它也是推动「软件优先」的汽车制造计划的组织之一。在本回成员们所努力的改善项目是车辆驾驶座内的码表开发业务。
川上领导者:
丰田提出了「软件优先software first」的目标，未来将要求我们进一步提升软件的附加值并加快开发速度。而码表更是其代表性零件，因此这方面的改善无可回避。我们计划以码表为对象来改善，然后将所累积的经验应用到其他的零件。
特别是近年来，随着对用户显示警告和指引的需求增加，液晶画面变得更大且更多功能。在那里显示的信息和内容迅速增加，使工作变得越来越复杂，而使得开发现场相当困扰。因此我们决定将重点放在这部分来改善。
用于显示速度和引擎转速的类比式码表，最近也在正被液晶画面的主流所取代。这样就能显示各种信息，但也因此导致在开发阶段需要多个领域和部门之间的合作，因此增加了相关的人员数目与所需的时间。所以必须改善开发工作，以便能实现丰田所期待的软件优先的汽车制造。
在此，简单地确认一下码表开发现场的工作流程。大致分成四个主要阶段。
自主研成员虽然致力于上述程序 (2) 和 (3) 的改善，对他们而言他们的下工程是其供货商 DENSO 。正如在上一篇文章中所解释的那样，TPS 的理念是根基于“让其他人工作得更轻松”。在他们的情况下，其他人意味着后工程的 DENSO。能让他们的工作变得更轻松了吗？除此之外，DENSO 的工程师也将在本文的后段对此说明。
TPS 的起点：物与情报流图
进入 TPS 室的瞬间，首先引起注意的是一大片用白报纸覆盖的墙壁。在那里，一个一个带有便利贴的「业务、工程方块」以箭头连接在一起。
码表开发的部分物与情报流图
森田:
这些「物与情报流图」在房间内真的很醒目。
川上领导者:
它是将 TPS 付诸实践的重要工具之一。「物与情报流图」是实际到现场把握了物与情报的流动现状之后才画出来的。其目的不仅是实现「可视化」，而且还可以显在化例如停滞和返工等流程问题，同时还是一个可让其他人基于共同的观点来讨论的出色工具。
「物与情报流图」在日语中简称为“ monojo ”，使用这图可以一贯地可视化前后工程，把握物料和情报的停滞，进而缩短整体的前置时间。具体来说，它将一连串特定的业务画成一个工程方块，而画出物与情报的流程来看。在无法画出流程图的地方，很可能就是业务含糊不清的地方。画「物与情报流图」的过程本身，就让你可以看到需要改善的问题。
川上领导者:
横轴以一天为单位，该图显示了从 2019 年夏季到 2020 年夏季的流程。具体的业务内容是关于交涉控制规范时有什么物与情报在流动，实际上可视化了所有将规格表发送给供货商 (DENSO)的流动。
纵轴是负责成员。车辆开发中心的码表负责部门从前工程的系统部门接收到情报，后工程的丰田的内部车辆公司实际地制造车辆，在这三个部门里每个车型都有负责码表的人员。最后流到供货商。
森田:
图上面有许多便利贴，它们是什么呢？
川上领导者:
各事技系职场所绘制的「物与情报流图」各有不同的风格，人们会绞尽脑汁地思考如何显在化问题。在此案例中，黄色便利贴表示负责成员实际在做什么。粉红色标签则表示已经看到的问题和停滞。
在这里重要的不是画出“有什么工作”，而是画出“负责人实际上是在做了什么工作”。并不是以脑筋里的印象来画图，而是向实际工作的负责人了解，根据事实来画出工程方块，而可以识别出真正的问题。
这是从车辆开发中心从前工程的系统担当者「收到、整理 『在仪表上希望显示 XXX 或 YYY 』的请求（要求规范书）」开始。然后「将整理好的『码表要如何动作』的控制规范书发行给后工程的 DENSO」，并实际地制造码表的大流程。
那么，如何让问题或停滞可视化呢？
森田:
你如何判断停滞呢？
川上领导者:
并不单纯的标示所需经过的日数。如果等待要求规范书，或调整交涉都会浪费时间。若发现这种情况，就会贴上停滞的卷标而更新图表。所谓“等待”指的是等待物与情报，都是在浪费时间。
森田:
因此，这意味着「物与情报流图」是一点一点画出来的结果，也识别出了有潜在的问题的地方，而贴上粉红色便利贴。
将每个车型做成码表要求规格书的过程可视化。基于描述每个人所做事情的黄色标签和表示那里有问题或停滞的粉色标签，黑色爆炸图则显示了更大的问题，例如“无法收集到所需要的情报”和“耗时任务的负担过重”。
光是绘制物与情报流图，就能够自然地浮现出问题。
缩短作业时间的同时也能减轻负担
在这回的改善中，在「物与情报流图」中将工程分成三个部分以识别出所有的问题。首先是零件系统部门和设计码表标准的开发中心的担当者之间进行讨论之后，发行「要求规范书」，最终作成码表「控制规范书」的工程。
此工程所需的前置时间为 120 天。从车辆开发中心的负责人向各系统部门提出要求，到向 DENSO 下订单，共花了四个月的时间。
此工程所花费的长时间，是因为直到完成要求规范书时，所进行的意见交流与合作。在此过程中，车辆开发中心会设定交付期限，然后要求各系统主管部门尽快提交要求。如果所有的要求都可以汇整进要求规范书中的话，那当然是会很快，但并非如此，总是很难很快地收集到。
川上领导者:
前工程的人会想，“我们还有时间喔！”或“我们还不需要提交要求规范书”。因此，他们中的许多人都会在截止日期之前，才提交他们的要求规范书。这导致我们这边的开发成员遇到了很大的困扰。同样的，发出提交请求后的初期也没有收到什么「规范要求书」，所以此时他们就只能等待而无法作事。
因此，如果在截止日期前提交给我们的文件质量不良，我们将不得不推迟发行后续规范书的时间，或者我们在继续我们的控制规范书的作业时，「哇！要求规范书有误！」使得进度不得不重来。
这导致了两种的浪费；因等待而产生的浪费，和因质量不良而不得不进行修正而产生的浪费。
在请求提交「要求规范书」之后，在期限之前的两个月间，甚至没有任何动静。因此除了不得不等待而浪费了时间之外，也使得开发中心会在截止日期前后被工作淹没。这将导致作业精度下降并需要进一步的修正，而且更耗费时间。并且随着截止日期的临近，给现场的成员带来了越来越大的作业负担。
因此，决定实施改善以消除这两种浪费。首先，这项工作是否开始得太早了。但推迟开始时间并不能解决问题。正如川上所说，在短时间内处理大量的要求，将会给现场成员带来巨大的负担。换句话说，在推迟开始的同时，也要能减少在截止日期之前的返工量。
因此，改善要先从调查发生返工的作业开始。
服部副领导者:
于是我们一次一个地分析所有的返工，发现大约有 80% 是由于文书记载错误和不遵守规则所造成的。也就是人们没有遵守所规定的事情。
川上领导者:
大多数错误源于错字漏字。除此之外，时间还被浪费在关于要如何写「要求规范书？」和不知道如何编写的大量询问上。
例如，有些人错误地使用了“取消、cancel”一词，尽管其原先意图的指定英文翻译是“停用、deactivate”，从而导致要求更正错误。
但对此事件，我们不是要求对方“请注意错字漏字”或“请遵守指定的格式”，TPS 的着眼点是进一步地关注“为什么会发生此类错误”。
在丰田的技术部（车辆开发部门），他们经常在将数据输入系统后使用点检表来确认数据。它们包括诸如“您确认了 A、B 和 C 了吗？”之类的问题，然后打勾。但是，对于必须在点检表上确认的内容，答案会因人而异。也就是说答案取决于由谁进行点检，有时候会注意到的异常，有时候却不会注意到，从而导致结果的变异。
这意味着最终产品会因作业的人而异的状况。标准作业则能改善此状况。要先明确完成品的质量基准，根据该基准，将有变异的作业标准化。这也就是上一篇文章中描述的在生产过程中内建质量的概念。
如之前提到的，若只是把现在包括等待，所花的长时间简单地缩短，可能会带给现场更大的负担。这就是为什么必须识别和消除浪费的原因，对减轻他们的负担很重要。结果是将 120 天的前置时间缩短为 35 天。
倾听后工程的声音
除了上述内容之外，还有两个改善的课题。
其中一个是从供货商 DENSO 陆续发出的，大量关于车辆开发中心发行的控制规范书的问题的查询。许多查询是由于规范书中的不正确和错误所造成的。单纯的不良流出 DENSO，就干扰了他们的工作。
识别和分析所有来自 DENSO 的问题报告
另一个问题是在决定不同车型的码表规格的过程中。根据车种的不同，码表使用地的不同，或是以公里/小时或英里/小时显示速度等，必须决定出详细的规格。
需要将这种详细规格定义于每一种品号的“规格表”上。在准备这些规格表的过程中，并没有定义这些应收集的情报种类，或是有许多靠人转记的作业，导致所完成的规格表内容质量水平不一。
除此之外，即使规格表本身的形式，也因车辆制造公司，如丰田车体或Lexus等而有所不同。换句话说，对收到这些情报的DENSO 而言，必须统一这些不一致之处。
川上领导者:
物与情报的数量和种类因车辆而异，这使得 DENSO 很难处理，因此他们不得不重新整理每次收到的情报。我们因此注意到我们一直在强迫他们作浪费的作业。
在这方面，为了消除不一致之处，也进行了作业的标准化改善。在这样做的时候，我们注意到要以后工程“DENSO 所需要的物与情报的数量和种类”来定义标准。
川上领导者:
我们讨论了DENSO 实际上是如何使用规格表呢？或是他们需要什么形式的规格表呢？在与他们沟通之后，才决定了标准的形式。
以丰田的立场来看是好的情报，或是以雷克萨斯来说可能是好的情报，但这些情报对于接收者的 DENSO 来说却很难使用，导致他们不得不执行额外的作业。因此，讨论了「DENSO 希望会收到什么形式的情报才会高兴呢？」并将其结果作成标准。
通过实际访问 DENSO，通过现地现物地确认DENSO如何使用规格表。现在，正积极地进行将规格表统一的改善。
供货商的真实意见
对于这回事技系的TPS活动，客观上有何看法？实际感受到了什么成果吗？丰田时报访问了丰田外部、车辆开发中心后工程的 DENSO担当者，和田次长和吉田课长。他们不仅是后工程，也是一起参与改善的成员。
右：和田担当次长。左：吉田课长
森田:
作为供货商，DENSO 的两位这次参加了事技系的TPS自主研，当您听到这个计划时，您的真实感受如何？
和田担当次长（DENSO）:
去年 9 月我们被告知这件事，我的第一个反应是“你们是认真的吗？” 我想先确认希望我们可以参与到多深入。之所以我想知道这一点，是因为我们过去曾在其他几个场合与丰田合作过相同的活动。
森田:
你为什么想知道他们对此有多认真？
和田担当次长（DENSO）:
这个不好说，但在过去，我觉得丰田有一些项目在中途遇到挫折就放弃了。基于这些过去的经验，我想了解他们这次的投入程度，以及他们计划如何做出改变。
他用诸如“你们是认真的吗？” 和“丰田曾中途放弃了。”的强烈字眼来忠实地表现他们的感觉。 那么，他们这次又为什么会决定合作呢？
一问之下，才知道他显然意识到丰田这次对这个活动有多认真，因为整个公司都在背后支持，而且为了实施TPS，他们甚至组织了一个专属的支持团队，能感觉到这次是要玩真的。他看到为了自主研，而组织了将协助车辆开发中心的TPS团队，而认为这次“事情可能会比较顺利吧！”
吉田课长（DENSO）:
这次我很坦率地表达了我的观点。我很严厉地告诉丰田他们也需要改善的地方，但在响应我的意见时，川上先生说：“谢谢你指摘出这些事情。请不要犹豫，请再告诉我们更多这样的事情。” 既然如此，我回答：“会告诉你更多我的意见喔！”（笑），这让事情变得非常顺利。
在一起实施 TPS 时，成功的关键是建立一种可以使他们能够毫不犹豫地表达他们所担忧的事情的关系。一开始就有这些毫无忌惮观点的直接陈述，成了过去几个月所建立的相互关系的最佳证言。
一年多前的2020年4月1日，“电装广濑工厂”举行了开工典礼。作为“主场、Home & 客场、Away”战略的一部分，丰田和DENSO宣布整合其核心电子组件业务，当时的丰田广濑工厂就被合并到DENSO而重生了。
在开工典礼上，丰田章男会长分享了他对这一决定的看法如下：
丰田社长 2020年4月:
“主场、Home & 客场、Away”并不简单地意味着分割或整合业务的运营。
这意味着巩固我们整个集团的努力，以便我们能够在这个深刻变革的时代能够一起生存。然后，我们才能够帮助创造日本的未来和移动的未来。
“主场、Home &客场、 Away”是丰田集团为此而制定的战略。
因此，没有必要将事情视为一个领导，另一个跟随，反之亦然。
我们需要分享的只是制造更好汽车的“愿意和志向”。
丰田和DENSO将发展出平等的关系，并将其呈现给整个丰田集团。
这次 TPS 团队所建立的正是这样一种没有一个领导和另一个跟随，没有上下层级关系的结构。
以下是在实际实施改善活动时的一部分内容：
吉田课长（DENSO）:
我们收到的规格书质量不佳。我们会说，“这些规格书可能不正确”，导致必须发行了大量问题联络书来告诉丰田所存在的问题。为了防止这种情况发生，我们向丰田提供了应执行哪些点检就可以提高文件质量的情报。
森田:
说得直白一点，因为你们是受害者，所以了解那个痛。而能够告诉他们「所遇到的痛苦」，对吧？
吉田:
正是如此。我们会以具体的例子说，“我们这样做，所以会发现这些问题”，或者“你可以这样做，而可事先点检到不良。”
那么，你们对迄今为止的成果有何看法？
吉田课长（DENSO）:
再次，我想坦率地表达我的意见，我认为下一步是能够组织性地继续改善后的状态。总之已经开始改善了，我们也知道要如何改善，若能开始试行就能取得成果，但我们不能就此结束。我认为我们的下一步是确保将所采取的行动有组织地纳入我们组织的日常运营之中，以便可以持续下去，这不正是我们的下一步吗？
和田担当次长（DENSO）:
除了车辆开发中心，丰田还有很多其他与码表规格书有关的部门，我认为我们今后的课题，是能否能让所有与码表规格书有关的人做出效果。
扩展TPS到整个产业的550万人
这两篇文章（上一篇：《丰田如何将TPS推广到制造现场之外》）所报导的事技系TPS自主研，旨在将现场已理所当然的TPS 扩展到生产部门之外的丰田内部的事技系职场，但如本回的介绍，它也在公司外部稳步扩展中。对供货商 DENSO 的采访，让我实际地感受到 TPS 可以如何更广泛地应用于供应链的潜力。
DENSO 的两位工程师所强调的本回的成果之一，是培养出倾听后工程每一个困扰的态度。
和田担当次长（DENSO）:
过去，我不认为丰田会放下身段到我们的水平来倾听我们的意见。他们也曾询问过我们的意见，但我们一直都怀疑在丰田之中是否有人在活用这些意见。这就是为什么我们一开始就问：“你们是认真的吗？” 但本回的活动确实促进了团结。我也认为事技系TPS的实施，将能让迄今所做的事情成为活动的事例，而为鼓动整个公司的展开树立榜样。
除此之外，他认为事技系TPS 自主研也得到了如下的评价：
和田担当次长（DENSO）:
因为丰田思想的TPS已经在丰田的各个部门根深蒂固，所以我认为每个人都已经努力在各自的工程中实施改善。现在这个事情也已经蔓延到我们身上，我们自问「那么，DENSO又要怎么做呢？」将目光转向我们自己，我认为这就是丰田在此事技系TPS 自主研中想要更进一步的地方。
丰田社长在活动的启动典礼上强调的TPS背后的理念是“让其他人工作得更轻松”，在本活动中得到了坚定的体现。然后，这个想法正在通过 DENSO 更进一步地向外扩展。
和田担当次长（DENSO）:
我们也觉得今后有必要在 DENSO 内部进一步扩展这一点，我也认为DENSO将会努力地将TPS进一步地扩展到其他供货商。因此，这个作法不应该只应用于 DENSO 的产品或仅应用于码表。
作为供货商，包括将其广泛地扩展到我们与丰田关系的各个方面，才是理想的状态。最近，丰田社长所传达出来的信息是，包括在汽车产业工作的550 万人在内，「他也想解决汽车产业的结构性问题」，我觉得本活动可说是该强大信息的一部分。
作为供货商，包括将其广泛地扩展到我们与丰田关系的各个方面，才是理想的状态。最近，丰田社长所传达出来的信息是，包括在汽车产业工作的550 万人在内，「他也想解决汽车产业的结构性问题」，我觉得本活动可说是该强大信息的一部分。
今年 1 月，自工会JAMA 会长丰田章男向参与汽车产业的 550 万人传达了一个信息。这是一个强而有力的信息，他说，为了能在这个百年一遇的深刻变革时代生存下来，现在是汇集550万人的力量的时候了，每个人所跨出的一小步，都将会成为巨大的力量。
在 JAMA 或 Toyota 已经听到了很多这样的信息，但是听到 DENSO 的 和田 先生提到 550 万人的那一刻，真是让我非常的印象深刻。
和田担当次长（DENSO）:
在启动典礼上听到丰田社长关于 TPS 的目的是“让其他人工作得更轻松”的说法，开始了我们这回的活动。我们也有自己的协力公司，所以我认为我们必须基于相同的想法来扩展这些活动。如果我们能做到这一点，我认为我们将能够为所有工程序实现真正的“及时生产Just in Time”。丰田社长所说的「TPS是为其他人」的想法，在我们所有成员（包括我自己）的心里产生了很大的回响，我们希望从现在开始广泛推展。
这次在车辆开发中心的采访中，从具体的改善活动中，见到了非常详细的内容。毋庸置疑，缩短了前置时间，减少了不良等看得见的成果是非常重要。
然而，TPS 带来的另一个重大成果，可能是相关人员的态度转变以及他们如何将其进一步地影响周围的人。后工程业务DENSO的两人已经开始思考如何将TPS的想法扩展到自己的后工程。也许这就是该活动将能持续成功的证明。TPS 没有尽头，因为昨天的「改善后」就是今天的「改善前」的状态。
（原日文由庄司 真美编辑）
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