作者：李兆华
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丰田生产方式的源流在于满足顾客，「物料依照贩卖的速度，在流动的过程中，改变其形状」。但飘忽的顾客遇上难以调动的生产系统要怎么办呢？
常见的对策是以更多的资源与库存来因应，但这不是丰田一贯的方法，2000年间我参加丰田生产调查部所主办的TPS研修结束前，当时的斋藤彰德课长给我们他如上图的心得，协力厂导入TPS的7步骤。迄今我仍是这么做，且屡试不爽。
这步骤背后的道理仍是：
1. 满足顾客。
2. 凸显与顾客需求不一致的问题。
3. 持续改善。
以下特别提示在实务上被人忽略，但丰田却最重视的步骤1, 2, 3，这也是为什么丰田生产方式的指导者观察现场时，都从出货场看起。
步骤1. 要备好要出货的成品，以保证能准时交货
步骤2. 模拟顾客生产现场的需求来领货，以更仔细地凸显供需不平衡的问题
步骤3-6，都是被常提到的TPS方法，此处省略
步骤7. 当顾客的需求稳定之后，可以减少为对应顾客需求变异的缓冲库存。丰田的供货商大都没有这缓冲库存，但有些为了自家原因，甚至天灾而准备的安全库存。
企业越小，越会受到顾客需求变动的影响。但仍须准时交货，为此简直是买卖双方的梦魇。大家都知道需要买卖双方的合作，但谈何容易？
曾任丰田汽车副社长的友山茂树先生在生产调查部时，曾有协助一家夫妇两人的二阶以后供货商的案例，也可说明TPS为何坚持缩短前置时间，在自家可以对应的范围内，吸收、协助顾客因应订单的变异（顾客的顾客也在无厘头的变异交期）。详《丰田传》12章。
1 缩短前置时间
客户在订单上做稍微变更，就经常让老伯老妈苦不堪言。两个人用尽心力在工作，但是电话一来，不是「要增加数量」，就是「减少数量」。面对交货前的变更，是中小企业的宿命。由于「变更次数太多，所以老伯老妈只好总是准备12个或15个，来应付10个的订单，结果原料增加，又浪费人工。
因此,他对两人说「我们来缩短前置时间吧」，如果客户最晚在交货前一星期会变更订单的话，那就在交货的一星期前再开始做就行了。也就是说将前置时间缩短到订单确定后，来得及交货前的时间。同时，与客户负责人员的联络要更密切。再三与对方确认，实际需要几个、最晚什么时间要，以此提高接单的精确度，减少浪费的工作。
2 减少库存
缩短前置时间，减少不需要的库存。为了将两星期以上的前置时间，缩短到五天以内，需减少模具更换时间，和机器的周期时间，建立小批量生产的机制。规划按种类分类的店面，贯彻先入先出的原则，库存一减少，不知为何连质量都改善了。
3 每一个托盘都挂上看板
藉由看板的循环，只生产所收到看板的部分，作为后补充生产。大量品按一天的批量每天准备，少量品按五天的批量生产，每星期准备生产一次。
4 导入模式生产
模式（pattern）生产就是固定一个模式，例如将A做到这里后，制作B，然后接下来做Ｃ。用一台树脂成形机，生产成形温度各不相同的多种制品时，若是能按温度上升的顺序生产，效率会提高。因此，将收到的看板也按着这个顺序排列，进行模式生产。
简言之，就是将大野初期在丰田工厂执行过的精华，套用到小工厂中。只靠整理整顿，工作就有了进展，并且有了成果。这么一来，老伯和伯母工作也来劲儿了，他们甚至还说：「请再多教我们一点。」
综观斋藤与友山的步骤，包括了大部分丰田生产方式的改善实务。当自家的改善可以满足顾客变异的需求时，期待顾客改变的重要性已不复以往，甚至于因为自己是供货商的顾客，自家稳定的生产使得要求供货商改善的需求也降低了。
改善从自己做起，若供应链上的所有成员都这么做，必将成为顾客喜欢的坚强团队。
以往有关于《丰田传》的专栏：
