作者：Daniele Rizzo
Published on March 26, 2019
翻译：李兆华 老师
全文字数：2522
阅读时间：8分钟
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李老师导言
瞎子摸象一直是我认为的学习TPS过程，一群生手持续地探索TPS这头大象到底是什么？随着年龄与职位的变化，轮郭越来越清晰，连看不见的内涵也逐渐出现，直到现在，34年之后，仍然在摸索之中，只是周围的人越来越少了。
丰田的改善模式一直都是从自工程的现场出发，然后瞻前顾后的向前后工程、部门展开，直至整个公司、整个满足顾客的供应链。在此过程中，也培育出了能运营、维持这个系统的各级人才。所以有人说丰田模式是一种改善的经营战略。也是可以让非丰田体质的企业转型的方法。
本文以400年前，日本浮世绘的「众瞽摸象之图」来隐喻企业转型，颇符合情境且有临场感。
转型现在成为热门话题的原因仅仅是因为在这些日子里，转型是可见的、有形的，并且会影响人类经验的任何脉络。
它发生在我们眼前——很快。
1970年，阿尔文·托夫勒（ Alvin Toffler）在他的代表作《未来的冲击》中预见了我们的时代，并将这种情况所造成的感觉定义为「由于社会或技术的快速变化，而导致的一种痛苦或迷失方向的状态」。
它影响个人，当然也延伸地影响到社会和企业组织。
我们可以在变化中悠游其上或淹没在其中，但很少预防措施有助于减轻潜在风险并最大化预期收益。
在这个简短的阅读中，我们将回顾一些听起来微不足道，但可能不够全面，也不适用于我们所有人的主题，然而每个人却都知道链条的力量，正是其最弱环节的力量。
最后，虽是老生常谈，但英国小说家乔治·奥威尔（George Orwell）强调「有时，智者的首要职责，是重述显而易见的事实」，所以这样做并不羞耻。
我们不知道为什么僧侣——在这幅美丽的浮世绘版画中——围着大象忙碌着，但我们可以想象，无论是谁派他们去那里，他们都有一个任务。
从这个寓言开始，我们将尝试看到这幅画与企业转型的类比。
大象
如果我们按比例将成熟企业与新兴企业，尤其是在它们生命周期的早期，像小型啮齿动物一样快速且具有攻击性的竞争对手比较的话，许多成熟企业远远大于大象。
若要提到通过创建新商业模式进行破坏的非凡案例的话，立即会想到当亚马逊开始独力对抗沃尔玛的历程。
的确，为了尊重比例，我们应该用恐龙作比喻，但它们并不那么性感，因为它们已经灭绝了，而成熟企业则是处于濒危物种的现阶段。
此外，众所周知，恐龙没有那么聪明，而大象则非常聪明，而且——就印度象而言——甚至可为生产而驯服。
然而，对于我们讨论的范围，大象是完美的，因为它硕大、沉重、维持成本高，且若无适当的激励的话，则更显得顽固。
刊头照片中的那头大象的心情介于困惑和恼火之间，同时注视着这些小朋友，他们以一种明显毫无章法的方式接近他。
大象似乎没有察觉到明确的方向和目的指示，这应该来自于无法识别出图片中的僧侣中，谁是领导者？
企业是复杂的有机体，如果必须在不抛弃组织主要部分的情况下，实现改变，就需要多维度的结构化参与。
使企业成为一个单一生命有机体的原因是共同规则、IT 平台、文化表现和目标感或愿景的存在（为简洁起见，还有未提及的其他成分）。
如果在组织的许多部分（例如整个部门或业务单位）中一次改变了太多这些既有的成分，其余的部分可能会因此而断开了连结，并开始惶恐而疏离公司。
如果目标是让企业达到想要的目标，但仍然是一个整体，而不是分散的各个部分的话，则始终需要平衡改变的速度和深度。
进一步的复杂性源于一个事实，即根据定义，一个活的有机体必会经历不可预测的进化，而这意味着必须采用灵活的结构化方法。
这不仅仅是关于公司的「变革管理」，还特别包括「推动变革组织」（也许称为精益办的专家部门）的「变革管理」。
在「改变」的背景下，可能需要两个基本的预防措施。
首先，需要设计模块化的改变，让改变的过程在任何中间阶段都是稳定的。其次，必须清楚地了解机会窗口，在此期间可以安全地致力从一个阶段进入下一个阶段。在每一个机会之窗之间，就如同在冰风暴中攀登珠穆朗玛峰般的不合适。
如果仍然使用登山的比喻，那么每个基地营之间的旅程——阶段——必须在天气好的时期——机会窗口中——完成，并在每个基地营准备每一项必要的作业。
盲僧
也许我们永远不会知道那八位盲僧为什么会被派到大象身边，但我们知道他们都没有做好准备，也不知道大象是什么？
由于他们的状况，以及他们的经验（他们亲自触摸到的部分身体），他们中的一些人能够获得不准确的情报，并且——完全诚实——可能始终如一地，但不幸的是以错误的方式行事。
失明不仅仅是视力受损
事实上，失明往往是一种心理状态，即无法看到我们正在观看的事物的本质、理解其含义并掌握其关键细节。路德维希·维特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）写道：「我的语言能力限制了我的世界观」。
如果某个企业成立了一个能力错误或能力不足的转型团队，这些人的行为怎么会不同于这八位盲僧呢？
例如，如果我们要指派一名高级营销和销售经理来推动工程和设计运营的变革，那么我们期望在这样领导中，对诸如技术风险具备什么样的敏感性呢？
但重点不在于智商、动机、诚实或精力。
关键在于时间（在机会之窗关闭之前尽可能地利用它）和有效性（从既有的领先能力继续前进来避免资源浪费，而不是勉强地去建立从成立以来就无法获得的基础能力）。
配备了手术刀不会把你变成神经外科医生。在意大利，要获得神经外科医生资格，需要六年的大学学习，再加上五年的专科医师训练。
需要多长时间才能让一位经理精通于任何给定流域的转型角色？如果没有答案，或者没有合适的人选，那最好还是不要动。
不幸的是，它经常会如Gilbert Keith Chesterton所说的：「并不是他们看不到解决方案。而是他们看不到问题」。
选择「盲僧」来推动变革将极大地影响转型模式的建立，一个不符合企业实际需求和特点的错误模式，最终将导致组织束手无策，甚至更糟，有如「无法逃脱的不幸之源；致命的礼物（in the Nessus shirt, which killed Hercules.）」。
正如已经暗示的那样，如果没有合适的人，成功的可能性会大大降低，成功执行的前景也会迅速消失。
因此，谨慎建立适当的推动变革组织至关重要，必须从转型计划的一开始就配备所有必要的能力。
特别说明适用于变革组织的规模。
事实上，太大的变革组织可能意味着太慢的决策过程，太小的变革组织可能意味着由于每个成员要处理的信息的数量和复杂性而无法判断和做出决定。
「变革管理」和「变革组织」与转型模型、转型过程的可扩展性以及最终中间变更阶段的稳定性有密切相关。
结论
转型的麻烦在于它是在持续进行的，无论我们是否采取行动，无论我们喜欢与否。
关键是要意识到正在进行的转型，这可能会影响我们的组织，并尽可能的以聪明的方式调整我们的准备（这意味着使用最小的努力和资源以得到最大的产出）。
更直接地说，以下这些说法可能会有所帮助。
美国名作家欧内斯特·海明威（Ernest Hemingway ）曾经说过，「永远不要把提案（动作）误认为是行动」，而「沙漠之狐」欧文·隆美尔（Erwin Rommel）可能会补充说「如果没有明确的选择方案，最好什么都不做」。
我们的观点是如果背后没有坚实的战略和愿景，流行的炫目词，例如「颠覆」和「数字化转型」，可能会引发过度痛苦的举措。
小心，并要有 B 计划！
