作者：李兆华
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正愁着这周的专栏要用什么插图，朋友传来这张有许多人讨论的图片。之前应该是在Linkedin上看过这图，只觉得有趣：「嗯！的确有许多人就是这样，有人提出了方法，却不被接受。」但朋友写道「卖轮子的那位，也可能是从方轮子磨出来的，算是有了「实践」经验的，把经验产品化了，但是目标客户群还接受不了。」
喔！对了，卖轮子的可能也有辛苦用方轮子的经验，才想出磨出圆轮子，想推销给与他以前一样，正在辛苦的人。可以想象他不但是「磨轮子」的专业户，也可能经过不被接受“No thanks”的磨难，而成为「卖轮子」的专家。看起来，专家背后有许多需要感谢的「不接受者」。
言归正传，在一次接受辅导企业的内部发表中，有观众问我：“如何让前工程的部门也投入到精益改善中来？”我当然有答案，但一想，如果用我以往的答案，大家可能只是哄堂一笑，而不会有任何行动。
原田前总经理在刚认识我的时候，也曾问过当时担任「生产调查室」主管，负责在公司内外推动丰田生产方式的我，类似的问题，但他的问题是：「现场主管有来请你帮忙吗？」这问题好答：「没有！」但我觉得纳闷「怎么会有这种问题？」，原田总经理说：「那么他们是还有许多办法，所以不必请其他部门帮忙。」我一直记得这问题与答案。
但十多年后，我发现逐渐有人来请我的部门帮忙了。为什么呢？是他们口袋里的存款都没有了吗？我想到另外两个原因：1. 十多年来，公司的要求越来越高，需要有更好的方法，所以对外求援。2. 我的部门在协助他部门的能力上获得其他部门的肯定，所以会来商量。⋯⋯
因此，我可以想象原田前总经理曾经验过，当时没有讲出来的话：「比起他们自己的部门，你根本帮不上忙，所以不会来找你！」这也让我想象，如果原田前总经理当时脱口而出这句话，不晓得我会怎么想⋯⋯。我也想象过，是否原田前总经理的前辈也问过他同样的问题。原田前总经理的经验我花了十多年才吸收得了。
所以我对听众的回答是：
不论前工程帮不帮得上你们的忙，你的责任是要回馈前工程，他们就会有动力来帮助你。
各工程要瞻前顾后，前工程帮助后工程（顾客）是理所当然，后工程将你们的需要回馈前工程，一起把外部公司的顾客服务好，这才是实践团队合作的课题，也是从无到有，建立团队合作文化的具体方法。
阅读《精益的一天》时，在鼓励主管到现场观察的章节中，竟然有可回答「为什么没人来找你帮忙？」的另一个答案出现—「当你花时间于观察实际的作业之后，将会获得团队成员们的尊重。当你被尊重为领导者时，你会发现员工更愿意接近你，您的员工将更愿意与你进行没有保留的对话，他们将更有动力帮助你推动改善工作。」
活用「前人经验」的说法：「团队合作」是前辈们一直提醒的课题，许多公司都将它列于公司重点事项之中，环顾四周，仍有许多企业处于“No thanks, We are too busy.”的情境中却不自知。下图是1987年出版，Kiyoshi Suzaki所著《The New Manufacturing Challenge，制造业的挑战》中的插图，其中有许多机会。
