我在1997年成立精益企业研究所（LEI）之前，曾研究过许多计划和执行的方法，也仔细阅读过日本工业界关于战略部署的文献。当时我认为制定一年计划，或者更长时期的计划，并根据这些计划去运营，不是一件很难的事。
于是我邀请了好友帕特·兰开斯特(Pat Lancaster)（时任Lantech公司董事长，在我和丹尼尔·琼斯合著的《精益思想》第6章的主人） 来波士顿为研究院的运营计划担纲。我们在两天里高效地在公司的目标上达成一致，制定了未来几年的计划，设定了的目标，并提出了具体的行动方案。没有踌躇不前或拖泥带水，一切都非常顺利。
然而，我们很快就遇到了问题：我们没有一套可行的方法来实施计划。我们无法有效地将责任分配给每个员工，也没有方法评估运营的好坏。当员工没有完成任务时，我们无法确定失败的原因，也不知道如何弥补缺陷。简而言之，我们在两天里制定了一个宏伟而美好的计划，但纸上计划对公司的价值不大。于是我们无奈地放弃了它，改用简明的年度预算来替代运营计划。
幸运的是，这个简单的年度预算方法对精益企业研究院这样一个小型公司来说，在接下来的几年里还管用。尽管如此，我还是一直反思，为什么我们能很高效地制定计划，却不能有效地实施计划中的细节。在戴明博士（W. Edward Deming） 的PDCA理论（计划-实施-检查-调整）中，我们擅长计划, 却苦于无法实施、检查和行动。
但近年来，精益企业研究所由于快速的发展，已经转变成一个相对复杂的组织。我们惯用的年度预算过程已经无法满足当前的运营需要，而我也不得不重新思索计划和实施的方法。与此同时，我看到其他企业也和我们一样，尝试使用战略部署（Hoshin Kanri）的计划系统。
当曾经在丰田公司工作的帕斯卡·丹尼斯（Pascal Dennis）主动和我联络，并讨论如何有效地应用战略部署时，我非常开心。我阅读了帕斯卡的《精益战咯部署》后，试着将他的方法运用于精益企业研究院，在这个过程中，我学习战略部署的方法，下面让我来和大家分享我的心得：
① PDCA的 P (Plan，计划) 其实很简单。开始计划时，你和你的员工必须对公司的现状了然于心。这就需要使用可视化的方法，让员工都能看清公司的现状，并进而达成共识。否则，计划很有可能会变成空中楼阁。
② PDCA的D (Do，执行) 在很大程度上取决于P的可行性。如果计划简明扼要，具有说服力，并得到多方的支持，那么执行起来就会事半功倍。丰田公司利用A3报告，将计划的要点以及解决问题的方法等，用将故事的方式写在一张纸上。一旦大家都理解了A3报告的内容，接下来的执行会非常有效。（我时常惊叹A3报告对精益企业研究院（LEI）的价值流管理以及传达行动方向时所发挥的巨大作用。）
③ PDCA 的C (Check，检查) 是非常关键的一步，却往往被大家忽略。如果没有标准的方法去检验计划的实施情况，没有高级管理人员的紧密追踪，那么计划的制定和执行将毫无意义。
④ PDCA的A（Act /Adjust，调整）也至关重要，要快速有效地弄清楚为什么正在执行的计划没有达到预期的效果。不少公司虽然有严格的检查步骤，但拙于调整。一般来说，计划往往赶不上变化，所以调整和修改是不可避免的。
⑤计划中的主要项目，需要有一位纵观全局、承担责任的执行经理，就像丰田的总工程师一样，以实现计划的最终结果为己任。这个执行经理的任务，大都由一位高级管理者兼任，因此不需要改变原有的组织结构。随着时间累积经验，他们很快就能驾轻就熟。
⑥我最近注意到，有些公司把计划和执行按照产品系列划分，但系列之间有许多共用的流程（如设备维护、物料供应、供应商、管理等），而这些流程往往缺乏基本的稳定性。因此，这些公司在转向价值流管理方式之前，最好先从质控、配送和成本等方面着手，先建立基本的稳定性。
⑦最后，也可能是最重要的一点：万事以人为本。我最近一直在反思丰田公司提出“Jidoka”（即自働化）的概念，字面的解释为一个“有员工参与的自动系统”。换言之，参与的员工都训练有素，不管流程技术多么复杂，都能确保目标准时完成。依我看来，战略部署也应该采取同样的原则。每个计划并不是执行一次就丢开了，而应追求“员工参与的战略部署”，每位员工都能使用PDCA的方法，主动地参与到每个计划的实施与改善过程中。
【延伸阅读】《精益战略部署》中国机械华章出版社（原著：Pascal Dennis，Lean Enterprise Institute, 2006）
