趙博士导读
德克斯是一家类似耐克的品牌公司，自身不制鞋，但和供应商密切合作研发，制造，包装和销售高端鞋。其产品包括闻名全球的UGG 和Hoka One One，年销售额超过20亿美元。
作者是位有心的精益人，特别感谢她分享多年和供应商共事的心得，目的是让供应链共存共荣。
作者：侯玉颖
全文字数：2887
阅读时间：8分钟
引言
在推动精益生产的过程中，你是否遇到过这样的问题：
• 供应商交期不准，导致你的生产进度不断调整？
• 供应商交过来的货品，品质不良，要么退货导致交期延误，要么制程中出现品质问题，导致不良品产生？
• 想要教供应商一起做精益，但怎么教都教不会，经常回到原点？
怎么能解决这些问题？换供应商？选择好的供应商？提升自己的能力，不断调整计划来因应？
如果你们的企业遇到过同样的问题，想要寻找长期有效的解决方案，希望在此找到些答案。
制鞋行业与我们
德克斯户外用品公司所处鞋类制造行业，产销分离，即我们拥有品牌，负责产品的设计，行销及分销。产品的生产由代工厂完成。
制鞋业可以说是典型的离散型制造，且属劳动密集型，大量手工作业。这样作为不拥有工厂的品牌，如何确保代工厂能按时按质完成订单，是很大的挑战。
我们可以像猎人一样寻找成熟的猎物，也可以像农夫一样慢慢耕耘自己想要的果实。而我们选择的是后者。
为了解决上面的问题，我们决定与我们的代工厂共同打造精益供应链，希望通过精益生产系统，从跟本上解决交期不准，品质不稳的状况。 当然在推动精益供应链的过程中，不可能一帆风顺，但回首十年，我们也收获颇丰。
供应商是我们永久的伙伴
我们虽然不拥有工厂，但我们一直以来将他们作为伙伴，希望建立长久互惠共赢的关系。以这样的定位出发，使我们与众不同。
精益推动初期，由品牌派驻专业团队，与伙伴工厂一同亲手建立精益制造系统。而所有的培训辅导差旅没有要求伙伴工厂付费。而且我们承诺，精益系统打造过程中所见之效率的提升，成本的节省，品牌不会因此要求降价，回收收益。因为我们是伙伴。
十年磨一剑，十年里我们见证了伙伴的成长，同时得到了伙伴的极大信任以及全力的支持。即使在2020年充满着异常与不确定的一年里，我们的交期与品质没有受到影响，这一年全面验证了精益生产在异常情形下所发挥出的强大力量，这就是我们所期待的收获。
我们如何做到的？
1、从上到下的推进，从下到上的发展
高层管理团队的认可，这个高层是指双方公司的高层领导。品牌端的高层拥有这种合作理念，眼光放得远，不然很难支持用自己的钱去帮助供应商提升效率，而不求回报。另一方面供应商的高层，有意愿去改变，并且有决心去改变。专案团队要有能力去得到双方高层的支持，并且有能力识别出得到的是否是真正的支持。这一点直接决定了精益推动是否能够成功。
专业专职团队的投入，虽然说领进门后的修行还要看个人，但这个领进门的师傅开始的方向与专业是非常重要的。因为我们在推行过程中看到的，从来没有接触过精益的工厂推动起来与曾经做过，但没有成功或没有坚持的工厂比较起来，要简单得多。所以第一次的进门没有带好，再次带进门就不那么容易了，阻力会很大。
中基层干部不断的实践，重中之中，没有付诸行动，只动嘴不动手，没有什么体系是有用的。对于这部分人员的培训与反复培训，培训后即时实践，反馈，再实践，才能见到成效。
员工的参与，让他们知其然。然后最直接地让他们获益于精益生产，激发员工的能动性，自下而上地自动自发地去做，才能够不反复，不退回原点。
2、小范围试行，大范围推广是必经之路
我们对所有的工厂进行了无数次的培训，并且针对不同工厂不同培训对象，客制化培训内容。培训后立刻小范围内实践，针对实践中的问题，及时纠正，然后大范围推广。
值得一提的是，初期我们会运用稽核的方式，判定执行的情况，也是我们认为行之有效的方法之一。随后进入到自主查核，自主驱动的方式，持续不断地进步。
3、从面到点地切入，从点到面地打造精益系统
从全面了解精益系统到寻找适当的切入点，首先作为专案人员，我们要全面深入了解精益，并对自己所处行业制程，整个供应链了解，有实践经验，才能活学活用地将精益按照自己行业特色进行客制。
摸清伙伴工厂的现况，建立基线，选择适合的供应商先行加入。德克斯是从主力伙伴工厂，有意愿做改变的，表现优异的工厂开始。一方面这样的工厂可以快速建立行业标杆，快速见效，从而引起其他工厂的兴趣，争相效仿，同时也给予其他工厂带来一定的压力。
先稳后快，先打基础，再造上层建筑。对于品牌来说卓越品质始终是我们的追求。且品质是精益的基石。没有稳定的品质，何谈效率。所以我们在推动精益生产之前花了4年多的时间与伙伴工厂共同打造了品质整合系统，将品管单位独立于生产，从来料检验开始，到制程管控，再到成品检验，建立了统一的验收标准，标准化检验流程及异常处理流程，并持续监督工厂的落实执行，最终将整体品质不良率稳定在0.5%以内。即便在役情期间，我们的不良率也没有超过这个数字。
全面打造精益系统，先找痛点。每家工厂痛点不同起点就不同。举两个小例子。
一家工厂以生产我们较高端产品为主，因此订单小量多样的特点非常显明，也就会因频繁换模换线造成效率损失，所以我们就从快速换模换线(Quick Change Over)开始，这样工厂可以灵活地进行型体的转换，减少了换线损失，工厂也就直接快速获得收益。
另一家工厂因所处区域的关系，人员每天的出勤非常的不稳定，基本是早上干部到了现场，才知道今天有多少人，能做多少产量，这样的工厂交货期可想而知。我们就先开始做线平衡(Line Balance)，从多能工培训开始，技能造册，可以让干部按每天的计划/节拍及实际出勤情况，及时调整员工工位/工序，保证每天目标的达成。这样我们的交期也得到保证。
切入之后，立即跟进精益系统的打造。因为精益生产是一个完整的系统，没有任何一个工具可以独立发挥作用，不趁热打铁，单一工具的应用就一定会导致回归原点。所以5S, 目视管理，全员生产保全(Total Productive Maintenance)，标准化作业(Standard Operation)，快速换线(Quick Change Over)，线平衡 (Line Balance)，多能工(Multi-Skill Operator)，流动生产(Flow)到拉式生产(Pull Production)，要不间断地打造整个精益系统。虽然各家起点不同，终究殊途同归。我们追求的终级目标只有一个，持续降低生产前置时间(Manufacturing Lead Time)，提升附加价值率(Value Added Ratio)。
4、从一级到二级供应商，打造精益供应链
一级供应商，是指我们的鞋厂；二级供应商，也就是材料供应商。一级做完，做二级，整个供应链才能同步运转起来。推二级时，我们将借助一级供应商，共同推动。这样才能更快更广地推动精益系统，整个供应链才能获益。
结语：
做精益不是一朝一夕的事，不要期待快速收益。
精益是一个实践的课题，问题的答案不是任何老师能给你的，只有亲身实践。开始做，坚持做，你就可以得到你想要的答案。
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