上周，我在总经理专栏里给大家介绍了《绘制价值流程图七步曲》。本文，我介绍的是价值流经理在设计未来图时需要关注八个关键问题。
1、节拍时间（Takt Time）
单词Takt源自德语，意为管弦乐团指挥所用的指挥棒。比如电影里、电视剧里、音乐厅里看到的指挥乐队，按多快的节奏来演奏。对于企业而言，节拍时间就是市场的指挥棒，生产现场必须随之反应变动：工厂要以多快的速度来生产产品，多快的时间提供服务。如果每一道工序的生产时间都超过了节拍时间，产量就会吃紧；如果每一道工序的生产时间都比节拍时间短，生产就会过剩。如果生产与节拍时间相符，现场的步调就会与市场需求的脉动一致。当公司的管理达到足够的柔性，现场就能即刻随着市场的需求脉动而变化，做到只依订单数量生产。
节拍时间是指总生产时间除以客户订单数。对批量生产的产品而言，其节拍时间以秒计算。对生产时间长的产品，节拍时间可能会以分钟甚至小时计。如果A生产线一天生产460把电子密码锁，其作业员每天工作460分钟（8小时工作制，上午、下午各有10分钟休息时间），那么节拍时间的计算如下：460分钟/天×60秒/小时÷460件/天=60秒/件.它表示，如果A生产线的每一道工序都在60秒内完成，那么每60秒就会生产出一把电子密码锁。
2、按客户订单生产？还是按客户需求发货？
企业是直接根据客户的订单生产，还是有个成品仓库，客户需求是几个就给几个，如何指令就传到了上一道工序，要几个装配几个，然后指令又传到了生产车间，拿走了几个，就再生产几个。
3、哪些地方有可能实施连续流（又称“单件流”）？
企业在排产，在服务客户的时候，是要进行批量生产还是连续流，比如图上一个零件要进行3个步骤，每个零件在1个工序上1分钟，10个零件1批，20分钟后才能做1个产品，30分钟才能把所有的零件加工完。但是如果把生产、管理方式调整下，还是同样的工序，没有增加工序、人员，A加工完了到B然后到C，一个简单的改变，3分钟出1个产品，12分钟可以出所有的产品。这改变把交货周期大大缩短、再制量减少、空间减少。有时候经常到了最后的工序，才知道产品出了差错，如果是连续流生产的话，很快就可以知道问题所在，然后可以大大降低质量成本。
根据客户需求，企业每60秒要生产一个产品，上面这个图表示如果不加班的话，特别是装配1这个工序上需要62秒才能完成。尽管其他工序都能在60秒以内完成，但是装配1超过了节拍时间，不能满足客户需求，否则就要添人、加班。这就是企业管理者和员工需要思考的、流程中存在的瓶颈。
4、在何处设立超市来拉动？
延长供应工序到补充超市这段周期时间的任何活动都意味着超市中要有更多的库存。顾客工序的批量和数量波动越大，超市就越大。在这个阶段，价值流经理要考虑①我们的超市应该是多大？②供应工序的什么特征使你在超市中保持更多的库存？③顾客工序的什么特征使你在超市中保持更多的库存？
5、在生产链中的哪一点是定拍工序？
价值流的计划点就是“定拍工序”。定拍工序各类型的批量大小直接影响着服务顾客的能力。定拍工序各类型的批量意味着在上游超市中要有更多的库存。在整个价值流中，定拍工序中数量波动需要更多的物料、机器和人员。定拍工序的数量波动随着向上游移动，该波动将会被逐级放大。定拍工序要运用最小的数量波动和最小的各产品类型批量来进行运作。定拍工序需要很短的换模时间和频繁的切换。
6、在定拍工序，准备如何混合生产不同的产品？
需要在编制未来状态图的时候考虑的是如何进行排产。比如A订单需要生产一样的零件X，B订单要X4件、B2件，根据批量生产的理论，是X生产完以后再进行B产品的生产。但是我们的客户越来越追求个性化，同样的产品、款式、颜色在减少，对制造企业来讲我们要增加柔性，2个X做完了，做2个B，然后再做几个X后做B，那么企业就会充满柔性。
7、在定拍工序，单位提取时间和提取批量是多少？
价值流经理可以应用节拍生产的概念，根据客户的需求，借助看板等工具确定提取的批量和单位提取时间。在此过程中，价值流经理需要询问几个问题：你计划在定拍工序生产和提取多少数量的工件？这个批量等于你的“计划提取时间”（你多久需要了解一次自己是否在按计划生产，满足客户需求？）你在传递一种明确的“节拍感”吗？
计算公式：单位提取时间=节拍时间×提取批量
8、要实现未来状态，价值流中那些工序需要改善？
通过上述几个步骤，价值流经理及其团队必定会发掘出大量可以改进的机会：涉及供应链（交货的数量、质量、频率、包装，等），计划（把客户的要求转化为各部门的任务），设备（故障的排查、日常的维护保养），人员（技能、积极性、人机工程学、参与度），库存（原材料、在制品、成品、质量、库存准确性），等等。
感谢张冬老师对本文的贡献。
余锋 作者介绍： 现任霍尼韦尔特性材料与技术集团亚太区副总裁兼总经理，曾任美国安朗杰公司全球副总裁兼亚太区总裁，安防技术研究院院长。
