理解用户的价值是一个起点。如果你想要提高产品的生产力，把产量翻一番，但是生产的这些产品卖不出去，没有创造价值，那就没有意义。所以你费劲功夫去提高生产力并不是解决的办法。要确认开发的产品确实是客户需要的，想要的，这才是最重要的前提，否则的话就是浪费。
知道了客户想要什么之后，如何使产品满足客户的要求，包括在技术方面，以现在的技术能否做到？还有成本方面，公司要盈利，还要使顾客满意，所以要去探索，找出多种机会和选择，融为一个方案，我们称之为Set-based开发。
当我们想到产品开发，有些人会说这是出货的一个过程。其实，非常重要的一点是在过程中获得的知识。经过这个过程，你了解到客户需要什么以及你要用什么技术来制造这些产品。如果只顾产品而把这个知识丢弃掉的话，其实损失大了。因此我们要把这个过程中所有获得的知识记录下来，用A3跟其他人进行分享，我们称之为知识的重复利用和再利用。
精益产品开发的前端，也就是产品规划和概念设计的过程中，要解决的是客户需要什么。所以，第一个我们要理解客户到底想要什么，客户价值在哪里。还有就是公司的业务目标，比如说总裁希望增加销量，增加利润等等；其次是公司掌握的技术或者是产品策略。基于以上几个要素我们去规划产品或者产品的概念，下一步就是概念设计：我们的产品怎样才能实现，要考虑到技术的限制，以及当前掌握的技术，同时还有法律上的限制，比如说安全法规，卫生医疗的特别要求，还有成本等非技术层面的条件。基本上说，我们需要解决这些问题，然后才能启动细节设计。不然的话，很可能要回头重新去做，这就叫重复工作或者说回到前一步，再重新开始。
如果不了解客户需求会怎样呢？就像日本的手机一样，几乎所有公司做出来的手机都一样，包含所有的功能，比如说有摄像头，有电视的功能，IC卡等等，就像左图。
右图是一个真的产品，Wenger公司设计的瑞士军刀，卖2千美金一个，我们知道这个产品不好，只是一个装饰而已，一个非常昂贵的装饰。2000年之前，日本公司竞争力相当强，但2000年之后日本就慢慢失去了市场优势，以苹果手机为例，他们设计的产品有非常独特的客户价值：看起来漂亮，好用，而且有一种很酷的社会因素。戴森吸尘器比其他的竞争产品要贵一倍，但是很多人都想买。，它在日本占了30%-40%的市场份额，因为它好看，而且不管它吸了多少尘，吸力是不会变弱的，解决了吸尘器用户最大的困扰，就会变得人人爱。还有下图的这个量杯，非常畅销，猜一猜它的价值在哪里。
普通量杯是有刻度线的，但都在边上。有个设计师看到，厨师在烧菜时会弯腰去看量杯，对腰背都不好。所以，当他观察到这个现象，工程师就设计出这样一个从上面直接读出刻度的方案。
如果你问一个家庭主妇或者一个厨师，你们想要什么样的量杯，他们肯定要更便宜的，更轻的，但它从来不会想到要从上面能看到刻度。为什么呢？因为他们已经有了预设的想法，觉得量杯就是这样子，无法跳出既定思维。这就是为什么乔布斯说的，永远不要问客户想要什么。当这个量杯上了超市货架，人们说这就是我要的，问题是为什么之前没有其他人做出来呢？你的公司有没有乔布斯或者戴森这样的天才呢？丰田的答案是，我们需要总工程师，一个有企业思维的系统设计师，如果没有就要另外找答案了。作为一个希望能够创造新东西的企业家，需要具备丰富的工程知识与经验。系统工程师能看到很多的不同层面的问题，然后进行权衡取舍。丰田的成功96%归功于总工程师。
另一方面，许多其他汽车公司，比如说美国通用，梅赛德斯，很多年前就一直尝试复制丰田的总工模式。很多都派遣高管到丰田来学习，并不奏效。原因很多，丰田花了20年时间才理出这样一个总工系统，他们做了许多试验，雇佣各种各样的人才，都是怪人。他们会去刻意培养这样一些怪人，只有其中的十分之一能做成总工，就像一个超人一样。所以，非常难以复制。有没有更好的方式呢？当然有！
