近年来，精益思想者在推进产品族横跨不同的生产工序，并使之流动起来等方面取得了重大的进步。然而，制造车间仅占整个价值流的一环，我们以前很少在其他流程，比如办公室里提及精益改善。
一年前（2003年），我曾和美国通用汽车公司（简称GM）的管理层探讨，如果要让办公室精益化，将会面临那些挑战。当时GM正尝试把通用全球制造体系应用在办公室的流程里。对于像GM这样一个庞大的企业，要想快速地让每个流程变得精益，基本上是不可能的，但试验的结果却非常令人鼓舞。这促使我思考如何将精益转型扩展至其他更广泛的流程里去。
以前我因为受到“业务流程再造”的阴影，所以没有在非制造的领域里推动精益改善。1991~1992年的经济萧条，伴随着销售额的下降，很多大公司不顾一切地降低成本，造成流程再造的咨询服务盛极一时，从北美开始，但很快就席卷欧洲。
迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）二人合著的畅销书《企业再造：企业管理革命的宣言》（Reengineeringthe Corporation：Amanifesto for Business Revolution）中，提出一个概念：雇用一个业务流程再造工程小组（通常由外部顾问负责）帮助企业分析核心流程，发现浪费并迅速消除浪费，以降低成本。
由于大多数的业务流程再造工程师缺少可靠的方法及经验；同时，他们没有虚心争取员工的认可与合作。咨询公司为了实现对管理层“投资回报”的承诺，只有裁退员工了事，因此只有极少数的成功案例。这一运动造成的唯一正面影响，是使得美国史考特·亚当斯（Scott Adams）制作的连环漫画“呆伯特”深入人心。（Dilbert，漫画故事中的主角，以一个“办公室流程再造”的幸存者的形象深入人心。）
由于这段经历，我决定在没有看到一个使用正确的改善方法以及员工同意参与的案例之前，不愿意把精益的理念推广到办公室去。而今，我看到了GM的创新试验，也听到有其他国家的精益实践者已经进入办公室的领域。由此，我得出一个结论：我们已经拥有足够的知识与经验，到非制造业推广精益思想的时机已经成熟。
精益办公室的关键步骤，跟其他领域的精益活动一样：
① 找出核心的流程（可以使用价值流中找出产品族的矩阵方法）；
② 准确地绘制出流程的当前状态图；
③ 善用精益原则，去为每一个步骤制定未来状态；
④ 实现未来状态，并持续地改善。
我们遇到一个特别的挑战，那就是如何定义办公室流程的价值。因为这些流程大多是辅助工作，并没有从外部客户收取服务费用。GM曾有一个重要的案例：高层经理发现一个耗时又费钱的流程，实际上并没有为客户创造任何价值，因此决定取消这个流程，不用再去改善。因此，当你考虑把精益理念运用于办公流程时，请记住，不创造价值的流程就是浪费。
詹姆斯·沃麦克
2004年3月23日
