作者：刘健／罗伟
精益企业中国（LEC）微信公众号组织的“与John Shook亲密接触”活动，在30多位精益实践者的支持下圆满结束。在和Shook的见面会中，大家最感兴趣的问题集中在他的两本经典书籍上：《学习观察》和《学习型管理》。
Shook很高兴地在见面会上和我们分享了他早年在日本的经历，并讲述了他撰写《学习观察》的经过，让我们得以了解这本经典背后的故事。
早年，Shook决定从美国去日本找工作，也算是拥有不凡的勇气，走在时代的前列。那个年代，还没有像现在的51Job和LinkedIn等求职网站，也没有“贴心”的猎头。求职者需要随身带着打印出来的简历，去敲开一家家公司的大门，毛遂自荐，当然吃闭门羹是在所难免的。尤其考虑到Shook是美国人，那时候的日本公司都还没有想到要雇佣一个还不能流利说日文的美国人，就好像现在一个美国人跑到中国很多专注国内市场的民营企业求职一样，基本上每次都是被拒之门外。终于有一天，Shook 抱着试一试的态度，“碰巧地”敲开了丰田汽车公司的大门。当时日本丰田和美国通用汽车正好决定成立一家合资公司，见到来求职的Shook，正所谓“天时地利人和”，赶紧把Shook拉进门。就这样，Shook成了丰田汽车公司在日本雇佣的第一个美国人。
然后Shook在日本丰田、丰田在北美的合资公司（包括NUMMI）和独资企业工作了近11年，帮助丰田将其生产系统、管理系统和工程系统从日本“移植”到美国。后来，Shook转到丰田供应商支持中心，担任高级经理，帮助北美的供应商实施丰田生产方式。那段时间里，Shook一直跟着一位“师父”到供应商现场去辅导，他发现“师父”每次都能够在短短一两个小时的现场走访之后，就在白板上画出该公司的物料和信息流程图，并给出“颠覆性”的建议！他惊呆了，这是何等神器！于是，他开始认真学习这一神奇技能，这也就是我们现在所熟知的价值流图。那些年，Shook在“师父”的教导下熟练地掌握了当初令自己惊叹不已的这一技能。
离开丰田之后，Shook到了密西根大学去教授工业工程。也就是在那个时候，Jim Womack博士和Dan Jones教授出版了《精益思想》，在里面提出了精益的五大原则：顾客确定价值（Customer value）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。随着《精益思想》一书在全球范围内的广泛传播，越来越多的读者想要将书中的思想付诸实践，Womack和Jones收到了很多这类的问题。
但有趣的是，作为精益思想的大师，那个时候的Womack知道价值流图能够回答读者提出的问题，自己并不是绘制价值流图的专家。因此，面对很多读者的提问，Womack找到了Shook：“你来写一本书吧，教大家如何绘制价值流图。”Shook的第一反应是：“不，这个没法写。”对于Shook来说，绘制价值流图已经是一种本能，他比大多数人都更清楚，绘制价值流图并不是简单地掌握那些图标的意思，然后拼凑出一张图那么简单，要掌握这门技能需要多年的现场实际训练。
Womack博士被Shook回绝后，认为这个问题还是要解决，因为还有那么多读者等着答案呢。他继续进行说服工作，并同时找到了Shook和Mike Rother（另一位有数年研究经验的工程师）。巧的是，那时候的Rother也正在寻找一种可以将精益思想落地的方法或者工具，他也发现价值流图是很好的一个方法和桥梁。三个人坐下来，经过漫长的讨论，最终决定以一个虚拟的案例为背景，来撰写一本介绍如何绘制价值流图的工具书。
那为什么这本书没有叫《价值流图析手册》或者《价值流图析指南》呢？那样不是更清楚直接吗？Shook他们认为，绘制价值流图的落脚点并不是这张“图”，其关键是去现场实地观察，深入学习现场的实际情况，在现状图的基础上应用精益的原则设计未来状态价值流，然后找出这两者之间的差距，制定实施计划，并付诸于行动，向未来状态价值流迈进的整个过程，这张“价值流图”仅仅是实现这个学习观察过程的载体。因此，最终这本书取名为《学习观察》，副标题才是“通过价值流图创造价值、消除浪费”。舒马赫驾着法拉利赢得了F1七次总冠军，但真正的冠军是舒马赫，而不是那辆战车。
（本文是作者根据对现场John Shook所讲的记忆整理，未经Shook先生确认。）
John Shook告诉我们，绘制价值流图的落脚点并不是这张“图”，关键是去现场实地观察，深入学习现场的实际情况，在现状图的基础上应用精益的原则设计未来状态价值流，找出这两者之间的差距，制定实施计划并付诸于行动，向未来状态价值流迈进的整个过程。
