作者：李兆华
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题目取自本地上周一个论坛的主题，似乎是会吸引业者关注的普遍问题。但若是丰田的系统，或丰田所传授的方法，上述问题应不是问题。
我曾经说过，不论增产或减产，丰田的现场只有生产的节奏（Takt time）在变化，若遇如缺料、质量不良、设备故障等严重异常时，整个生产系统即逐步地向上下游停线，甚至于影响到厂外物流、供货商与顾客。但工厂的情况就象列车进站时的「定位置停止」，如同下班时，停在某个节拍时间（Takt time）结束的当下。当异常解决之后，就如同上班时，从节拍时间的起始点开始运作。整个系统的库存，则是典型的丰田生产方式环境下，大致相同的低库存水平。
想象一下会有标题问题的现场，我遇到的普遍现象是不论何时，都充满着库存，包括仓库里的原料、零件，作业现场的零件与半成品，还有尚未出货的完成品，而若遇异常，库存更大幅膨胀。
以上的两个场景，若遇到订单满载时，计算两者的库存周转率，就能看到两者不同的结果：
1. 丰田的方法以「低库存」与追求与产量增减连动的「营运费用」投入，对应即使有变化的订单与营业额（有效产出），自然会有较高利润率。
2. 另一方面，会有订单满载，利润却越来越低的现场，可能的情况是虽订单满载，撑高了营业额（有效产出），但分母的库存（另也包括营运费用的投入）跟着膨胀，而稀释了利润率。在2020年开始，缺芯片、跨洋货运不顺畅、重复的订单等异常的状况下，更造成了分母的扩大，而恶化了利润率。
3. 以上两种不同的作法，即使同样的受到原物料涨价的影响，结果并不会逆转。
这样的说法在高德拉特的《目标，The Goal》中也有相同的论述。
表达目标的方法有三项指标：（参考此文：「站在巨人的肩膀上」https://mp.weixin.qq.com/s/CmrTJIGhbgWYnqxPvRjLhA）
- 有效产出：经由销售，产出金钱的速度。
- 库存（有形）：停滞在制造流程中，投入的金钱。
- 营运费用（无形）：为了赚取有效产出，所花费的金钱
若活用库存周转率的概念，是否可以有以下「连动于利润率」的算式：
将「营运费用」加到原来库存周转率（资产负债表中的重要指标）的分母中，与丰田生产方式中的「少人化、少固定资产、好的系统。。。」连接，是否更为贴切？
套用张炯煜先生的回馈：「以前工厂使用的KPI，库存周转率（inventory turns）是经营的重要指标。业绩好、库存低的公司必然整体技术、协调良好，一定会赚钱。」
当然丰田追求低库存有多方面的目的与许多的具体方法，部分的方法请参考以往的专栏：
惟反脆弱者得幸存 https://mp.weixin.qq.com/s/dMF3ilSpMucivYXjY9U7JQ
疫情下的丰田经营业绩引发的思考 https://mp.weixin.qq.com/s/3ZbAMN65YXocUhfvJCcy4Q
持续精进的「以买带销、以销带产」供应链 https://mp.weixin.qq.com/s/q3stj8JYGzTJ-XRE5rkJZA
新闻的现事报 https://mp.weixin.qq.com/s/E-Go41V04W98g_LoQaTwYw
