Art Byrne著，刀锋译
我之所以这么说，是因为我发现，在过去几十年的精益实践中，每一次的精益转型，你努力要改变的对象都是人。不幸的是，我认为大多数启动了精益变革的公司并不这么认为。他们的领导人往往把精益理解为降低成本的项目，用来帮助他们减少人员。
但是，让我们回过头来想想这个问题。任何一个公司，不管它处于哪个行业，都是由以下三个要素组成:
- 一群人；
- 一系列的过程；
- 一个共同的目标，向客户交付价值。
现实真的不比这更复杂。几乎每个人都同意这个观点，但是当他们谈到自己公司时，你会听到各种各样的借口，解释为什么他们公司比其他公司要复杂得多，等等，等等。
根据这个定义，精益如何契合呢？这也很简单。精益所要做的就是教人们如何发现和消除过程中的浪费，这样你就能比你的竞争对手给客户带来更多的价值。当然，提高企业价值的最好方法是在很长一段时间内给客户带来更多的价值。
除此之外，你当前的流程是由你的员工开发的。事实上，你很可能在开发这些流程的过程中对员工给予过鼓励，并在后来不断改进它们。但当你用“精益的眼光”观察这些流程时，你会看到巨大的浪费。你和你的员工唯一能消除它的办法就是改变人。我并不是说要把老员工解雇，全部换新人，而是要改变员工的思维方式和行为模式，这样他们就能开始看到浪费并把它消除。这听起来很简单，但其实并非如此，因为人们会抵制这些变化。如果员工总是花3个小时的时间来给一组机器来换型，那么当你提议可以而且必须在不到10分钟的时间内完成机器换型时人们会觉得很荒谬。不可能！那么，你该怎么办呢?
你必须用向他们展示更好方法的方式来改变他们。你已经知道，你拥有的随着时间的推移会升值的唯一资产就是你的员工。与其推动降低成本的项目去减少人员，不如思考如何提高他们的能力，这样你就能在当前员工数量不变的情况下让产值增加一倍。这是一种对所有人都有利的局面。
所以，以员工为关注焦点。首先，告诉大家你为什么要做精益生产，以及做精益对于他们有什么好处。我认为每个公司对于员工都有以下义务:
- 确保他们在一个干净、安全的环境中工作；
- 给他们一个学习的机会，培养他们的技能和价值；
- 创造一个个人财富创造的机会。
我是在自己担任通用电气公司总经理的第一份工作中意识到这一点的。那是在1982年，当时经济处于衰退期。因此，我们承受着来自企业的巨大压力，要求削减开支并裁员。尽管这些只是暂时性裁员，但我敏锐地意识到，这不仅影响了我们的同事，而且还影响了那些依赖于他们的家庭。有时这是不可避免的—如果不这样做，可能会使所有人的工作处于危险之中。即便如此，我感受到自己对所有员工所担负的巨大责任，我有义务保护他们的工作，给他们一个成长的机会。
当然，最好的工作保障是你在一家有盈利并且处于成长期的公司中工作。而在我的心目里，精益仍然是实现这一目标的最佳途径。快速改进可以将员工解放出来去学习新的技能。至于财富创造，对于我的老东家线模公司而言，包括短期的分红收益和长期的公司股票升值对401k养老金的贡献。当公司被出售时，员工是公司最大的单一股东，通过401k计划获得了最大的收益。在大约10年的时间里，我们的企业价值增加了将近25倍，这着实让很多人非常开心。
为了改变你的员工，你需要创造一个学习环境，让每个人都能不断学习，很兴奋地来上班。精益可以做到这一点，因为它让每个人都能参与进来，在行动中学习。做一些基础的精益原则的培训是有好处的，但是注意不要有太多的课堂培训。真正的学习发生在改善团队，他们在一整周的时间里对一个重点区域进行一个目标非常明确的改善。一周是改善活动通常的长度，但也可能更短或更长。改善团队应该同时包括那些临时员工和全职员工，致力于实现变革，而不仅仅是计划变革。每个团队都应该有一个领导人和一个联合领导人。他们需要预先告诉大家，没有人会因为改善活动而失去工作。每个人都需要参与到多个改善团队中，这样学习才能尽可能快地传播。只有理解了管理层对其员工的承诺，才能为大的并且快速的变革提供一个安全的环境。
你可以通过改善活动更多地了解你的员工。许多人会通过他们在改善领导角色中的表现让自己脱颖而出。此外，当你把员工解放出来时(比如你把原来8个人做的工作变成5个人也可以完成)，把三个最好的人移走，给他们一个升职的机会或者一个通过学习新的技能来增加他们价值的机会。祝贺在过程中所取得的进步和员工所取得的进步。让每个人都参与进来，贡献关于如何消除浪费的想法。最好的想法总是来自于那些做这个工作的员工。对于精益来说，没有小时工和正式员工这些说法，只有公司同事和队友。
我记得自己在线模公司的早期，当我在一个改善活动的第二天晚上8点半的时候，我离开了车间现场。兰斯、乔，以及我们维修部的几个人来找我。他们都在一个创造新的单件流单元线的团队中，他们碰到了一个问题。他们想把一台大约100英尺的轧机放到单元线内，但厂房长度不够，除非他们能在墙上挖一个洞。我只是说，“好的，去打洞吧。”他们对这种反应感到震惊。他们说，“真的吗，我们能那么做吗?”他们很开心，第二天就把墙上的洞开好了，机器也安置到位。
到了周末，我的首席财务官对我说:“怀特，你对兰斯做了什么?”我说:“没什么，我只是告诉他，他可以在墙上挖一个洞。你为什么这么问呢?”显然，兰斯一直是一个抱怨者，很难激励他。现在他已经完全变了样。他继续管理我们的职工联合会，并筹划所有的圣诞派对，除此之外，他还成为了一个很棒的员工，为我们的持续改善贡献了很多好点子。
一个类似的故事发生在一个我们老大难的工具制造者的身上。杰夫坚决反对在我们工厂聘请日本顾问，并且利用每一个机会让我知道他的立场。然而，当我们开始把他放在改善团队的时候，一个全新的杰夫出现了。他是一个真正的机械天才，他不仅能发现更好的做事方法，还能跑回工具室，在非常短的时间内改变设备或工具，从而节省了我们大量的时间。我们最终提拔杰夫为工具设计师。这样的例子举不胜举，因为改善过程会让人们展现真正的天赋。
所以，如果你想要做出一个精益的转变，要明白最核心因素的是人。创造学习型环境，培养你的员工将会让你成功。更快的增长、更高的利润、更好的质量、更低的成本等等，所有这一切都来源于人。使用同样数量的人让你的销售额翻倍，永远是一个成功的模式。所以，花点时间培养你的员工，不要想着如何裁掉他们。
原文链接：
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=821
