我和企业的领导人会面时，最常提出的一个问题是：“你公司的目的是什么？”他们通常会不假思索地回答，“利润和扩张”。我接着问道：“但是这对客户毫无益处啊。我们都知道，做生意必须借助客户的资金，才能盈利并扩张。”然后，我会换个方式，重复我的问题：“你的公司与竞争对手相比，在为客户解决问题方面，有什么过人之处，足以吸引新旧客户，长期效忠于你的品牌呢？”
近年来，许多公司在叙述“企业的目的”时，有一个新的措辞：持续地为股东创造价值。在我看来，这与“利润和扩张”如出一辙。但感谢大家都熟悉的“股东价值”提倡者，原通用电气董事长杰克﹒韦尔奇(Jack Welch)，他最近指出，为股东创造价值只是企业发展的结果，而并非企业的目的。
近年发生的金融危机，使投资人和顾客都纷纷“罢工”。全球的管理层都不得不开始从客户的角度出发，重新审视他们运营的目的。
在关注通用汽车公司进入破产的过程中，令我最伤感的是，该公司好像失去了明确的目的。早在上个世纪， 1921年6月9日，通用汽车的英明领导人阿尔弗雷德﹒斯隆 （Alfred Sloan）曾向公司的执行委员会，提出了一篇题为“产品策略”的备忘录。这篇备忘录确定了，通用汽车公司未来数十年的目的。斯隆告诉大家，通用公司将精心设计，能满足不同阶层客户的汽车，包括从低端市场，由经销商提供融资的二手雪弗莱，到高端市场装有顶级配置的凯迪拉克。这个简单明了的目的，让通用原本混乱的产品系列变得清晰合理，在市场上各类车型不再相互重叠。在这一目的的指引下，通用公司推出的每款车型，都有明确的市场定位，虽然与其他同类产品相比，价格稍高，但却更为典雅，更能彰显其品位。
我认为这篇市场政策备忘录，比大家今天熟悉的，根据价格定位的“市场分离（market segmentation）”理论，更来得高明。斯隆设定的目的，使得通用汽车能够满足客户,在一生中不同时期里，拥有不同购买力时，各种不同的需求，从他们平生第一辆二手“雪弗莱”，到临终使用的豪华凯迪拉克（殡仪馆往往使用凯迪拉克汽车，运送灵柩驶向墓地）。这个策略的确高明。通用公司的生产可能不如福特公司的效率高，也很少是新科技的领跑者，但是这套为客户一生订制的产品策略，却获得前所未有的成功。顾客甘愿花较高的价钱，来购买通用的汽车。斯隆发表这篇备忘录后不到十年，通用便成了史上最大、最成功的公司之一。
相比较之下，通用汽车公司处理当前危机的策略让人失望。公司除了新开发的，插拔式充电的混合动力汽车Volt外（一款尚未成熟的油电混合动力汽车，目前只有小量生产），其他的关注点都放在 “公司重组”和“组织精减”方面。大部分的媒体报道，都集中在通用汽车公司将要关闭的品牌上，“萨博SAAB”， “悍马 Hummer”， “土星Saturn”, “庞蒂亚克Pontiac”等。再不就是有关通用将不再像过去一样，拥有庞大得销售商网络，或是通用在北美，不再会继续拥有很多制造基地。
危机当前，高层领导们很自然地，会选择公司重组和精简组织。但问题是，“重组和企业规模的目的是什么？顾客很少会关心企业的组织架构，或者削减员工的规模，他们更关心的是，这家公司能否提供长期的服务，解决他们关心的问题。
所以，对于通用汽车公司的新领导班子，我建议他们在行动之前，不妨先回顾通用汽车公司的目的。今天，已经很少有人知道通用的目的了，因此需要有一个简单的备忘录。斯隆在1921年用几张纸写成了，改变公司历史的备忘录，新领导人或许可以本着持续改善的精神，把备忘录缩减为一页纸。切记：没有一个明确的、令人信服的目的，重组也很难拯救这个深陷泥潭的庞大企业。
收笔之际，我觉得有必要提一下，目前丰田汽车公司也面临类似的问题，迷失了它的目的。丰田直到1990年中期，始终保持着一个清晰的目的：成为世界上最优秀的企业，以高效的成本管理，为各阶层的顾客，提供美观耐用的汽车。丰田为了实现这个目的，尽力减少产品瑕疵，增强其耐用性。他们知道一旦实现了这个目的，市场的增长就会随之而来，后来也的确证实如此。
但是，这个目的后来转变成：“通过在世界各地增加产能，以最快的速度，成为世界上最大的汽车公司”。其实，这个目的对顾客来说，毫无意义。与此同时，以现代汽车为代表的竞争者，已经缩小了汽车产品之间的差距，并且纷纷推出混合动力车，与丰田竞争。丰田的新任领导人丰田章男（Akio Toyota）目前所亟待准备的，恐怕也是一份，重申丰田汽车公司目的的A3备忘录吧！
2009年4月9日
