第一章 目的
我到现场走访的目的很简单，希望通过现场观察去了解情况，去帮助企业消除浪费，以创造出更多的价值。在我走访的过程中，最常用的工具是“价值流图”，它的用途何在呢？我认为价值流的重要性，就是它能帮助用户，去创造更多的“价值”。这对每位精益思想者来说，都至关重要；不然，花了大力气去“改善”一条创造“错误价值”的价值流，只会徒劳无功。遗憾的是，许多精益实践者并没有明白这一点。
本章中的三篇文章，与其他章节的内容不同。我希望在大家走入现场之前，先谈谈“价值流”的重要性。精益思想者只有清楚地了解价值流的目的后，才会收到“现场走访”的效果。
明白了“价值流”的目的以后，我们可以更深一层地讨论，如何为实现这个目的，去设计更合理的流程？如何有创意性地去调动员工的积极性，去实施、运作并改进这个流程？理解“价值流”是第一步，所以我将它放在本书的第一章。
目的，流程，与员工
精益圈的朋友常常问我，企业如何去衡量实施精益的成绩？“我们怎麽能知道自己有多‘精益’了？”“我们用什么标准，来衡量已取得的进步？”“就‘精益’而言，我们是否达到了‘世界级’？”（且不说“世界级”的含义何在）。由于多年来，我经常被问到这些问题，而且问同样问题的人越来越多，因此我想跟读者朋友们，谈谈我的一些看法。
我总是从客户的期望开始提问：你目前有哪些问题无法满足客户的需求？更低的价格？更高的质量？快速反应订单的能力？更好的售后服务？更耐用、更精巧的设计？抑或是顾客对”价值”有了新的定义，要求在产品寿命周期内，更有效地提供解决方案？
一个企业的目的是什么呢？我认为企业的最基本目标是生存。那么企业需要怎么做才能存活，乃至繁荣起来呢？更高的利润？迅速开拓商机的能力？抑或是探索客户的问题，以便设计新的产品，来扩大市场？
企业的目的通常包括两个方面：如何能满意顾客？或者如何使企业生存并壮大？。幸运的是，实现了前者，往往也就能满足后者。但在你着手改进之前，一定要明白顾客的需求，与当前现况之间的差距。
举例来说，几年前，我曾走访Jefferson Pilot公司，（现名Lincoln Financial Group）。这是一家人寿保险公司。接待我的经理很具体地向我介绍公司的目的：将完成保险单的作业时间，从30天缩短到1天。这样可使保险家属，和寿险代理人双方受益。因为当寿险金额提交给客户时，寿险代理人才能拿到佣金。对公司而言，优质的服务会让更多的代理人选择卖Jefferson Pilot的保险项目。从而使公司在无需降价的情况下，在一个相对不景气的市场中，快速地提高销售额。
我感到惊讶的是，当前许多企业的精益项目与公司的目的之间，只有非常薄弱链接，或完全没有关系。员工们致力于缩短换模时间，因为他们觉得这个方法正确，并且符合精益思想。有人采用拉动系统，因为比推动系统有效。公司这个季度将执行24个改善项目，因为比上个季度增加了50%。虽然公司设置了这些“富有挑战的目的”，但顾客的满意度却并没有提高，公司的财务情况也未得到改善。因此，我们必须先订立企业的目的，确认顾客的目的；进一步再探寻公司的现状与目的之间的差距。
顾客往往只关心个人要购买的商品，而不是所有产品的平均水平。所以，很重要的一点是根据产品族，对特定的产品进行分析，找出该产品与客户需求的差距，并通过精益改善活动，去缩小差距。
认清了企业的目的后，可以根据设定的目标，去评估他们为顾客创造价值的流程。我所指的流程，就是一条价值流；它包括从开始到结束的所有行动，以及支配这些行动的信息流。请牢记，任何价值都是某种流程的输出，而流程只会根据当初的设计去产生价值，不会超出预期，只会低于预期。
“价值流现状图”是一个评估流程状态的有效工具。我们透过价值流图，可以看到流程中的每一个步骤，是否能创造价值，是否具备生产能力，是否可靠，是否有足够的产能，以及是否有能力根据客户需求，而灵活调整生产线。同时，价值流图还能帮助我们判断，在客户需求的拉动下，从一个步骤到下一个步骤的流程是否顺畅。
但要注意，我们必须从企业目的，来解读“价值流图”。并不是所有不符合精益思想的步骤，都需要尽快地改变；有些不“精益”的步骤，在目前的情况来说，可能有其特殊的原因。因此，我们要集中精力专注于顾客需求，以及公司的成长上。
我根据多年的经验，发现有些企业的管理者，教条式地遵循精益专家的建议，盲目地追求精益，却忽视了企业的目的。几年前，我投资一家小型自行车公司（参见 “错误的价值”），每天焊接并组装8辆自行车，发一次货给客户，并向供应商下一次订单（与该公司过去的生产方式相比，这是一个革命性的进步）。但我还不满意，执意地要将之建立成一个“完美”的精益制造工厂，按照接单的顺序，来生产自行车。换句话说，要从一个型号换到另一个型号，按照ABABCBAB的顺序生产。
我们很自豪，因为我们做到了真正的“精益”生产。但是，我们每天只发货一次，并订货一次。如果按照AAABBBBC的顺序生产，我们同样可以令客户和供应商满意，每天至少可以减少5次换模，节省下大量的劳动力。其实，我们当时非常需要人力，去进行其它的项目。
当我走访另一家公司时，也曾看到类似的情况。这家公司成功地把一台大型机器的换模时间，从8小时降低到5分钟。在现状图上，换模时间旁画出一个大大的改善闪电图标。对于改善小组来说，大幅降低换模时间很有价值。但经过简单的谈话后，我发现该机器只用来生产一个零件，而且不会用来生产其他零件！把这台机器的换模时间减至5分钟，不管理论上有多“精益”，但与企业的目的毫无关系。精益小组为了证明他们的价值，解释说减少换模时间，在技术上很有挑战性，并且员工从中学到了新的知识。这固然不错，然而这种思维，跟我当年经营自行车的想法如出一辙，我们忽略了各种资源对企业求生存的重要性。随着年岁的增长，我的智慧也有所长进，早已摒弃了那种错误的思维。
任何一个能帮助企业达成目的的精益流程，都不会一蹴而就，必须通过团队的协作，才能创造出来。这个团队需要一位有高度责任感的经理来领导，持之以恒地按照流程订出方向，每位成员都参与改善。接下来，你可以问问自己：在你的企业里，每一个重要的流程是否都有专人负责，能按照企业的目的进行，并持续地评估吗？每一个接触价值流的员工，是否都积极参与，各司其职，并为达到企业目的，而不断地从事改善呢？
我评估精益工作的方法很简单：先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。值得注意的是，这与精益圈许多其他成员所采取的方法不同：他们衡量的指标，往往是举办了多少次改善活动？交货时间缩短了多少？库存量减少了多少？与竞争对手或绝对指标相比，处在什么位置上？
任何一个“精益”的指标，可能都值得去追求。但如果仅抽象地去衡量“精益”的程度，而不顾企业的目的，那就错了。前者充其量，不过是去考核精益改革的表现，更重要的是价值流的目的是否达成。负责的价值流的经理必须明确企业的目的，并将订立的指标与员工分享，以期获得他们的理解和支持。
2006年6月12日
【续闻】长久以来，我一直认为“精益运动”有一个缺点:许多人盲目地将顾客的价值，当作已知的事实，按照过去的定义，增加价值，降低成本，提升质量，并力图更快速地应对客户不断变化的需求。表面上看来，一切进展良好。 但如果顾客的需求，与我们所提供的产品和服务，有着根本上的不同时, 我们又该如何应对呢? 举例来说, 假设你服务的是一个汽车生产企业,你提议采用精益的方法来降低成本,减少不良品,并且以更短的时间，去满足客户所需。但是，倘若你的客户想要解决的是个人的行动（mobility）问题,他期望的是能在住宅前的车道上，停放着一辆大小合适的车辆，装配合用的设备、具有吸引人的价格、没有质量瑕疵。同时厂商还要能提供保养、维修、检测、保险、融资、回收等配套服务,甚至还能提供“以旧换新”的服务。在这种情况下，客户需求的不单是一辆汽车，因此，客户的目的与我们以前想象的大不相同。如果企业能富有创意性地，去满足这些需求,客户将非常满意，企业也会因而不断地发展壮大。因此，为了准确地了解客户真正的需求,企业需要做很多功课，并调整其目的。为了要达成这个宏伟的目的，企业需要与许多其他公司合作。但目前，许多企业之间可能很少相互沟通。 经过几年的思考,我与老友丹尼尔﹒琼斯重新审视了价值与目的。后面的几篇文章,是从我们合著的《精益解决方案》（“Lean Solution”）一书摘选出来,总结我们这些年的思维过程的一些总结。
