《现场观察》第一篇 目的—目的、流程与员工

第一章  目的

我到现场走访的目的很简单,希望通过现场观察去了解情况,去帮助企业消除浪费,以创造出更多的价值。在我走访的过程中,最常用的工具是“价值流图”,它的用途何在呢?我认为价值流的重要性,就是它能帮助用户,去创造更多的“价值”。这对每位精益思想者来说,都至关重要;不然,花了大力气去“改善”一条创造“错误价值”的价值流,只会徒劳无功。遗憾的是,许多精益实践者并没有明白这一点。

本章中的三篇文章,与其他章节的内容不同。我希望在大家走入现场之前,先谈谈“价值流”的重要性。精益思想者只有清楚地了解价值流的目的后,才会收到“现场走访”的效果。

明白了“价值流”的目的以后,我们可以更深一层地讨论,如何为实现这个目的,去设计更合理的流程?如何有创意性地去调动员工的积极性,去实施、运作并改进这个流程?理解“价值流”是第一步,所以我将它放在本书的第一章。

目的,流程,与员工

精益圈的朋友常常问我,企业如何去衡量实施精益的成绩?“我们怎麽能知道自己有多‘精益’了?”“我们用什么标准,来衡量已取得的进步?”“就‘精益’而言,我们是否达到了‘世界级’?”(且不说“世界级”的含义何在)。由于多年来,我经常被问到这些问题,而且问同样问题的人越来越多,因此我想跟读者朋友们,谈谈我的一些看法。

我总是从客户的期望开始提问:你目前有哪些问题无法满足客户的需求?更低的价格?更高的质量?快速反应订单的能力?更好的售后服务?更耐用、更精巧的设计?抑或是顾客对”价值”有了新的定义,要求在产品寿命周期内,更有效地提供解决方案?

一个企业的目的是什么呢?我认为企业的最基本目标是生存。那么企业需要怎么做才能存活,乃至繁荣起来呢?更高的利润?迅速开拓商机的能力?抑或是探索客户的问题,以便设计新的产品,来扩大市场?

企业的目的通常包括两个方面:如何能满意顾客?或者如何使企业生存并壮大?。幸运的是,实现了前者,往往也就能满足后者。但在你着手改进之前,一定要明白顾客的需求,与当前现况之间的差距。

举例来说,几年前,我曾走访Jefferson Pilot公司,(现名Lincoln Financial Group)。这是一家人寿保险公司。接待我的经理很具体地向我介绍公司的目的:将完成保险单的作业时间,从30天缩短到1天。这样可使保险家属,和寿险代理人双方受益。因为当寿险金额提交给客户时,寿险代理人才能拿到佣金。对公司而言,优质的服务会让更多的代理人选择卖Jefferson Pilot的保险项目。从而使公司在无需降价的情况下,在一个相对不景气的市场中,快速地提高销售额。

我感到惊讶的是,当前许多企业的精益项目与公司的目的之间,只有非常薄弱链接,或完全没有关系。员工们致力于缩短换模时间,因为他们觉得这个方法正确,并且符合精益思想。有人采用拉动系统,因为比推动系统有效。公司这个季度将执行24个改善项目,因为比上个季度增加了50%。虽然公司设置了这些“富有挑战的目的”,但顾客的满意度却并没有提高,公司的财务情况也未得到改善。因此,我们必须先订立企业的目的,确认顾客的目的;进一步再探寻公司的现状与目的之间的差距。

顾客往往只关心个人要购买的商品,而不是所有产品的平均水平。所以,很重要的一点是根据产品族,对特定的产品进行分析,找出该产品与客户需求的差距,并通过精益改善活动,去缩小差距。

认清了企业的目的后,可以根据设定的目标,去评估他们为顾客创造价值的流程。我所指的流程,就是一条价值流;它包括从开始到结束的所有行动,以及支配这些行动的信息流。请牢记,任何价值都是某种流程的输出,而流程只会根据当初的设计去产生价值,不会超出预期,只会低于预期。

“价值流现状图”是一个评估流程状态的有效工具。我们透过价值流图,可以看到流程中的每一个步骤,是否能创造价值,是否具备生产能力,是否可靠,是否有足够的产能,以及是否有能力根据客户需求,而灵活调整生产线。同时,价值流图还能帮助我们判断,在客户需求的拉动下,从一个步骤到下一个步骤的流程是否顺畅。

但要注意,我们必须从企业目的,来解读“价值流图”。并不是所有不符合精益思想的步骤,都需要尽快地改变;有些不“精益”的步骤,在目前的情况来说,可能有其特殊的原因。因此,我们要集中精力专注于顾客需求,以及公司的成长上。

我根据多年的经验,发现有些企业的管理者,教条式地遵循精益专家的建议,盲目地追求精益,却忽视了企业的目的。几年前,我投资一家小型自行车公司(参见 “错误的价值”),每天焊接并组装8辆自行车,发一次货给客户,并向供应商下一次订单(与该公司过去的生产方式相比,这是一个革命性的进步)。但我还不满意,执意地要将之建立成一个“完美”的精益制造工厂,按照接单的顺序,来生产自行车。换句话说,要从一个型号换到另一个型号,按照ABABCBAB的顺序生产。

我们很自豪,因为我们做到了真正的“精益”生产。但是,我们每天只发货一次,并订货一次。如果按照AAABBBBC的顺序生产,我们同样可以令客户和供应商满意,每天至少可以减少5次换模,节省下大量的劳动力。其实,我们当时非常需要人力,去进行其它的项目。

当我走访另一家公司时,也曾看到类似的情况。这家公司成功地把一台大型机器的换模时间,从8小时降低到5分钟。在现状图上,换模时间旁画出一个大大的改善闪电图标。对于改善小组来说,大幅降低换模时间很有价值。但经过简单的谈话后,我发现该机器只用来生产一个零件,而且不会用来生产其他零件!把这台机器的换模时间减至5分钟,不管理论上有多“精益”,但与企业的目的毫无关系。精益小组为了证明他们的价值,解释说减少换模时间,在技术上很有挑战性,并且员工从中学到了新的知识。这固然不错,然而这种思维,跟我当年经营自行车的想法如出一辙,我们忽略了各种资源对企业求生存的重要性。随着年岁的增长,我的智慧也有所长进,早已摒弃了那种错误的思维。

任何一个能帮助企业达成目的的精益流程,都不会一蹴而就,必须通过团队的协作,才能创造出来。这个团队需要一位有高度责任感的经理来领导,持之以恒地按照流程订出方向,每位成员都参与改善。接下来,你可以问问自己:在你的企业里,每一个重要的流程是否都有专人负责,能按照企业的目的进行,并持续地评估吗?每一个接触价值流的员工,是否都积极参与,各司其职,并为达到企业目的,而不断地从事改善呢?

我评估精益工作的方法很简单:先检查目的,然后检查流程,最后检查人员。值得注意的是,这与精益圈许多其他成员所采取的方法不同:他们衡量的指标,往往是举办了多少次改善活动?交货时间缩短了多少?库存量减少了多少?与竞争对手或绝对指标相比,处在什么位置上?

任何一个“精益”的指标,可能都值得去追求。但如果仅抽象地去衡量“精益”的程度,而不顾企业的目的,那就错了。前者充其量,不过是去考核精益改革的表现,更重要的是价值流的目的是否达成。负责的价值流的经理必须明确企业的目的,并将订立的指标与员工分享,以期获得他们的理解和支持。

2006年6月12日

 

【续闻】长久以来,我一直认为“精益运动”有一个缺点:许多人盲目地将顾客的价值,当作已知的事实,按照过去的定义,增加价值,降低成本,提升质量,并力图更快速地应对客户不断变化的需求。表面上看来,一切进展良好。 但如果顾客的需求,与我们所提供的产品和服务,有着根本上的不同时, 我们又该如何应对呢?

举例来说, 假设你服务的是一个汽车生产企业,你提议采用精益的方法来降低成本,减少不良品,并且以更短的时间,去满足客户所需。但是,倘若你的客户想要解决的是个人的行动(mobility)问题,他期望的是能在住宅前的车道上,停放着一辆大小合适的车辆,装配合用的设备、具有吸引人的价格、没有质量瑕疵。同时厂商还要能提供保养、维修、检测、保险、融资、回收等配套服务,甚至还能提供“以旧换新”的服务。在这种情况下,客户需求的不单是一辆汽车,因此,客户的目的与我们以前想象的大不相同。如果企业能富有创意性地,去满足这些需求,客户将非常满意,企业也会因而不断地发展壮大。因此,为了准确地了解客户真正的需求,企业需要做很多功课,并调整其目的。为了要达成这个宏伟的目的,企业需要与许多其他公司合作。但目前,许多企业之间可能很少相互沟通。 经过几年的思考,我与老友丹尼尔﹒琼斯重新审视了价值与目的。后面的几篇文章,是从我们合著的《精益解决方案》(“Lean Solution”)一书摘选出来,总结我们这些年的思维过程的一些总结。
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