辛苦的“乙方”

最近突然对于身为合约上的「乙方」特别有感。其实我们大都是互为供应链中的「甲、乙」方,只是在经济上行期间,双方环环相扣地相安无事,但到了目前经济下行时期,有朋友告诉我:「从没想过赚钱竟然这么辛苦,曾想过是否要在公司里增设一个『跪求付款』的专业。」

环观周围,大家都在供应链中互为「甲、乙」方,但心态总是甲方多乙方少,以甲方(顾客)心态赚乙方(卖方)钱,所以大家都能很愉快地做生意。最近经济下行,上述供需关系逆转,甲方付款拖拉,乙方赚钱不容易,怎么办呢?

甲乙方都要回归企业服务顾客的本质,回归「精益企业」应是立刻可以实践的方法之一。(Jim Womack 谈精益思想,Womack的提醒「恢复联性」,从「精益生产」到「精益企业」,被忽略的「绘制价值流图」)

一起学习并试验的经营信息公司多年的朋友,给我如下的回馈:

高德拉特(书籍「目标」的作者)基于TPS提出「TOC限制理论」后,出了一本书「仍然不足够」(英文:Necessary But Not Sufficient),就是要告诉ERP厂商,或买了ERP的厂商:「科技来自于人性,也因此信息科技的限制,就是来自于采用科技之前、习以为常的诸多不合理的运作规则!」

如何找出这些规则、改变这些规则,让科技带来效益、大幅改善获利?数位,Digital + 精益,Lean融合,让大家有机会看见精益数字化后的新境界。
书中也强调:「企业高层、TOC专家、ERP专家,三位一体,协同操作,才是实施ERP之道,才能令ERP替企业带来巨大的利润效益!」

正好看到这篇商周执行长郭奕伶的脸书,与王庆华董事长常提到的:「绝不可与顾客争执,吵输了没面子,吵赢了没单子!」异曲同工。

稍微有点江湖sense就知道,接到大咖的单子,表面上风光,但另一面就是,大咖就是老大,他的拳头比你大,说话声音比你大,所以,薄利,几乎是定论,他吃肉,你只能喝汤。

万一不幸,大咖耍赖,欠钱不还,怎么办?小钱,你可以忍;若是大钱,你吞得下去吗?

欠债的是老大,你即便鼓起勇气上门讨债,若他总是置之不理,你敢告他吗?一旦对簿公堂撕破脸,以后,你还要不要做生意?

「吵输了没面子,吵赢了没单子!」一位百亿营收CEO苦笑点出,跟全球大咖做生意的苦楚。就像最近纬颖状告马斯克旗下社群平台X的例子一样,纬颖多次催帐不成,只好告上法院,向马斯克求偿六千多万美元。

在商业现实里,江湖道义常常不存在。拳头大的人更会赖账,他任意下单、要你备货,他没提货之前,库存都算你家的,你就是要帮他扛周转现金。所以,大咖的订单,若你没本事管理,极可能变成毒苹果。

怎么办?「现在照客户给的forecast去做,一定死,」这位百亿CEO跟我分享,市场变化实在太快,根本没人能预测未来景气走势,他也曾面临跟纬颖一样的状况。

当时,另一家国际巨头向他下大笔订单,要他积极备货、拉货,没想到,市场急冻,客户自己也没生意,最后库存整整放了三年还消化不完,他只能含泪自己消化这笔烂账。

但当老板就没有悲观的权利。他现在学乖了,他自己跳下来跑市场、侦测景气变化、从需求终端开始,一层层往供应链的下、中、上游拆解单子部署情况,练到自己能主动提供客户建议、预测订单数量,「没办法,你得看得比他们还准。」

「老外很笨,也很官僚;越大的公司,越是一个萝卜一个坑,每个人都只管自己分内的事,不往外看、不横向串连,」所以他观察,国际大厂下单总是很极端,不是过度下单,就是极度缺货。

正因为高难度,「老板自己要下去盯,每个流程都下去看、要串起来,不能只是在上面看、订策略、做资源分配,那些太空泛了!」他说,如果像以前一样,只是坐在办公室听下属报告,一定很惨。

而且,即便搭上趋势、看准一时景气,也无法保证就此昌旺。这位CEO就叹了口气说,像AI服务器大厂美超威,第一季才因股价大涨快三倍,被称为AI第一妖股,结果好景不长,因为高成本制造和对手加入竞争,导致毛利率持续衰退、甚至掉到史上最低,光过去半年股价就下跌超过60%。

生意越来越难做,但当老板只能前进,不能后退,唯有一步一脚印,把每一个马步扎稳,才可能创造属于自己的命运。
近一年来与前述一起学习并试验的信息公司合作,对一家由公司董事长全程领导参与的小型公司,做了「导入精益」与「活用既有信息系统」的融合。几乎将改善的进度提高了一倍。新导入的信息整合系统能在破纪录的「4个月准备,两个月上线,近乎结案」的速度下展开。反省其原因,我们有如下的体悟:
案例能顺利进行,是因为有「学习与合作」的甲(企业主)乙(TPS, ERP)三方。要维持此合作前行的关系,需要三方持续地努力与维持,未来也将如此。但本应理所当然的事,为何其他案例作不到?

大部分合约的甲乙方,当初都是由新创、成长起来的。甲方本是要经营(从接单、开发、生产、到交货,收款)的整个企业。同样的道理,乙方的TPS、ERP专业公司,也是由小而大地发展起来的。只是甲乙方专业化的结果,因三方的专业不同,且当规模变大,若没有互相尊重与学习,创业的初衷就容易被遗忘。

组织内外,因分工而将专业传承给专业,结果每个公司、部门、个人的所认知的目的已偏离了公司的初衷,甚至最该负责的甲方也「不知」或「无能为力」地偏离初衷,而将问题丢给乙方。

乙方也是如此,为了争取订单,以能让甲方接受自己而下单、验收(销售的专业且以能收款为目的),且为了公司能延续,乙方的专业变成研究如何对大多数已经「异常」的甲方,提供具有说服力的商业模式,结果连应以专业自诩的乙方也异常了。

于是双方是狗追尾巴地运作了几十年,甲乙方跟着新闻、舆论、社会⋯的流行,ㄧ个专业(工业4.0、数字、ESG、AI⋯)换过一个专业。但管理能力(TPS、ERP也是其中一例)仍是无法连结到整体企业的经营。

新创公司(包括Tesla)之所以蓬勃于经济成长期,却被筛选于经济萧条期,是因为没有「同业竞争与自然规律」的天择。

设备、软件、「系统」本无罪,都是「人、甲乙方」需求下的产物,且其结果会因「人」而异。甲乙方如同公司上下游工程的伙伴,乙方是公司业务的延长,彼此需要开诚布公地长期合作。

往者已矣,现在正是彼此挑选「长期真心合作」伙伴的时候。

将本文向一位我尊敬的业界领袖请教之后,他给了我如下的回馈,正是最好的结论:

成功或失败,皆取决于老板,而非经理人。老板必需当责学习及发挥兴业领导力。而使用的工具,也需要跨界合作,发挥综合效果。

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