新年新希望:吸取他人经验教训,强化企业增效降本的能力

作者:李兆华
全文字数:982
阅读时间:4分钟


赵博士导言

新年快乐!LEC团队祝福各位朋友健康平安!全球新冠病毒肆虐三年以来,影响了每个人的健康,改变了我们的生活方式,造成供应链中断,市场需求不均衡,全球经济混乱。中小企业首当其冲,面临生存的巨大挑战。

我们认为疫情平复后,唯一行之有效的方法就是“增效降本”,加强员工发现问题,解决问题的能力。李老师回顾丰田汽车近百年的历史,虽多次经历天灾与大环境变化,但都能转危为安。过程中屡试不爽的方法有二:

一是持续改善流程,缩短交付时间,消除浪费,提升生产效率;

二是管控库存,坚持及时生产的理念,机动性的满足客户需求。

后者直接影响企业的现金流,也是疫情后所有企业共同面临的一个难题。

吸取他人经验教训是精益企业与个人取得成功的一条捷径。希望这篇含有深意的专栏文章能为企业和个人带来新的领悟,并早日付诸行动,尽早取得“增效降本”的成绩。


「丰田生产方式(当时并没有具体的内容)」的滥觞,1945年的出发点就只是单纯地要抢救「公司」于战后的废墟之中。以提高人的生产力——「人均产量」为着眼点。

第一次亏损,1950年仍遭遇零件无法到齐、完成车销售不佳,导致的缺乏资金,公司濒临破产的窘境,因而发生劳资争议,以资遣部分员工,丰田喜一郎社长引咎辞职而落幕。

之后因韩战订单而公司重新忙碌,但牢记之前因完成车库满而濒临倒闭的教训——不只要生产力,还要低库存、无贷款经营的与市场连动地生产,以提高「人均销售」。

坚持了30年之后,1978年大野耐一发表已成为丰田与其关系企业、供货商「经营系统」的《丰田生产方式》。1990年之后被欧美以「精益」之名在全球广为展开。

第二次亏损,2008年度是丰田1950年之后唯一亏损的一年,其反省是在市场顺风车中全力增产与建设新工厂,却忽略了「与市场的连动生产的TPS的基本」

13年后再遇危机的持盈保泰!

2008年与2021年业绩的差异:

2009年1月,丰田章男接任社长。2020年11月在2021会计年度第二季财务报告发布会中,他提到2008年金融危机中亏损后的努力,让丰田虽遭遇同样的市场不振而减产,复苏幅度仍领先于市场衰退幅度且保持盈利。(参考:丰田2021年度 上半期业绩发表,丰田社长的说明

上图:从市场最低点5个月后,与市场的复苏比较更快地恢复。

上图:上半年实绩与预估年度(2020/04-2021/03)的销售台数与营业利益。

英文:https://toyotatimes.jp/en/report/financial_results_2021/099.html

日文:https://toyotatimes.jp/report/financial_results_2021/098.html

2023年3月期(2022/04-2023/03),上半年(2022/04-2022/09)实绩与年度的预估如何?

英文:https://toyotatimes.jp/en/report/financial_results_2023/001.html

日文:https://toyotatimes.jp/report/financial_results_2023/001.html

2022年11月发布的2023年3月期的财务报告,上半年纯利益为1兆1710亿圆,比去年同期减3534亿圆。年度预估2兆3600亿圆。

生产台数的推移,包括了零件供应的风险,年度预估减了50万台,计划为920万台。

经营企业如驾驶汽车:

刊头的照片是正夯话题的汽车驾驶舱,不论是否自动,驾驶的本质仍然未改变,仍然需要所见的各个装置如挡风玻璃、室内、室外后视镜、方向盘、仪表板的各个功能,只是有些功能被自动化的装置,如摄影机、计算机取代了。

经营企业、与管理现场的驾驶舱里各需要什么装置?驾驶者是谁?哪些可被自动化装置取代,哪些又应保留?作为日日锻炼人们发现问题的手段,以培育人们对应环境变化的能力?各公司的状况虽不同,但培育人员对应未知的需求则是一样的。

言归正传,从丰田的历史中可学到什么教训?请参考上一期的专栏: 在这图上找得到问题吗?,高德拉特《目标》中的TOC的三个判断公司是否赚钱的经营指标正好用。和TPS一样,除了要关注分子,顾客接受的价值、回馈的利润以外,还要时时盯紧分母的库存与营运费用。最重要的是不论自动或手动,要时时微调方向,才能安全有效率地往目标前行。

新年伊始,以驾驶汽车乐趣所在的驾驶舱照片为刊头:方向(盘)重于速度,瞻前(前挡玻璃)顾后(视镜)才是安全愉悦出行的不二法门。下图正是经营企业最有简单有效的三指标!

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