作者：李兆华
全文字数：756
阅读时间：3分钟
12日LEC的例会中，我们谈到了某熟悉公司「延后支付供货商货款」的消息。有伙伴就提到「中国很多企业这几年也在面临黑字倒闭」。为何会这样？我们能事前看到问题、能预防吗？
在「为何订单满载，利润却越来越少的专栏」中，我们曾经讨论过，也有刊头的图，从这图中我们找得到问题吗？有解法吗？
这图的右边是高德拉特的《目标》中对工厂是否运作良好—「赚钱」的三个判断指标：
- 有效产出：经由销售，产出金钱（现金）的速度。
- 库存（有形、可以回收）：停滞在制造流程中，投入的金钱。
- 营运费用（无形、无法回收）：为了赚取有效产出，所花费的金钱。
我们所熟悉的公司在解释「延后支付供货商货款」时，提出了以下几个理由：
- 随着疫情之逐渐散去，在世界各国之逐渐解封下，先前抢购的爆发潮亦如雪崩般，一夕崩解。
- 整个销售通路库存创历史新高，市场出现高库存低流动之严峻情势。
- 相继浮现更严重之问题为现金流量短缺，所有客户几乎同时要求延后票期。
看得到的现象是因为「买方的库存」影响了「应收帐款」，再往上游影响到自家的现金流、对供货商的「应付帐款」。
我们学习的丰田生产方式中是否有对治的方法？英文版《丰田生产方式》的发行人Norman Bodek在其前言中，写下了他最后一次访问大野耐一先生时问的问题与大野先生的回答：
问： 丰田正在做什么？
答： 我们所做的所有的事都在盯紧着时间线，从顾客给我们订单到「收到货款」为止的时间线。而我们是持续地排除「没有附加价值的浪费」，来缩短这个时间线。
再看刊头的图，大野耐一先生不也是正在提醒右侧的数字吗？
- 「收到货款」是分子，要越大越好。
- 「没有附加价值的浪费」是分母，要越小越好。
看起来，这时间线不只是只占一小部分的工厂的生产阶段，还包括生产前的各项例如设计、采购⋯⋯业务。另外出货之后也不只是到收到货款为止，还要看到经销商、商店之后，最终顾客付款为止。降低工厂内看得到的库存只是一个开始，在工厂里看不到的积压的订单、积压的未交货采购单、顾客销售通路中的库存都得看清楚。所有积压的事、物都是需要改善的事项。
TPS不只是生产系统，而是整个需求-供应系统，需要整个公司的关注。
