2022年11月16日晚上8点，精益高手直播间，开启了一场特别的直播。为什么说它特别呢？因为原定当晚邀请了李兆华老师和溢达十如的两位管理人员，通过工厂的实际案例，来分析精益思想中的“流动和拉动”，可是诸行无常，由于桂林突发疫情，致使两位嘉宾不能参与直播，只能临时改为以李兆华老师为嘉宾的一场关于“流动与拉动”的访谈直播。以下是直播中的部分精彩对话：
问：我们都知道李老师在台湾丰田工作了27年，直到退休，我很好奇，丰田是有什么样的魅力能让您一直在那里工作，期间是否想过跳槽？
答：通常一个人非常聪明能干，而在公司又无法发挥才干，才会想要离职。丰田的人常常觉得自己并没有那么聪明、能干，甚至有些古板、守规矩。反而是这样的人，能够很好地适应丰田的环境，并激发出自己的潜力。我没有离职的原因在于，在丰田还有自己可以表现的地方，离开未必能比这里好，就闷头好好干吧。戴明曾经说过，好的人在一个不好的系统里，不一定很优秀；但一个不是很优秀的人在一个好的系统里，反而会表现得很出色。
问：李老师太谦虚了！提到丰田的系统，给您印象最深的是什么？
答：丰田就像一所学校，你为了把工作做得更好，就会不断学习，你愿意学，有老师愿意教，在这样的环境中，慢慢地你就进步了。进步以后，你也要去教其他人。
问：所以，企业的文化，对员工和企业的影响非常深远。我想到前一期直播，一位听众的提问：稻盛和夫先生提出的阿米巴经营法，把公司不同部门拆成一个个独立核算的运营体，把团体目标与公司的目标相结合，这就和我们传统的以个人绩效考评的做法不太一样，那么到底哪种绩效方法更能与公司目标相协同呢？
答：阿米巴的做法我听说过，没有仔细研究。阿米巴是一个变形虫，把大的系统切割成小的模块，模块间相互合作，追求共同的目标，模块本身也有绩效，追求能力提升，其实丰田的文化里也有这样的精神。丰田把生产流程切割成一个个不同的超级市场。为了满足JIT，大野耐一借鉴了超级市场的做法：拉式的生产体系应运而生（如图）
在图片的上半部分，是我们常常看到的由生管集中管理和计划排产的推式生产方式，每个工序按计划生产，再把完成品推到下工序中去，理论上是要连续流动，但由于各种异常，慢慢地会在各个工序间形成大量的库存，看起来每个部门都在完成生管的任务，且都很忙碌，可是真正需要出货时，却因为各种原因，不能保证准时出货。
而下图把每个工序切割成了不同的部分，每个部分都包括一定的安全库存和缓冲库存，建立一个超市拉动系统，当有顾客需求时，以图为例，物流从平准化箱接到提货要求，向自工程（黄色）领货到集货场准备出货，同时启动自工程的生产指示看板，自工程收到生产指示看板，立即按照生产指示看板生产，同时因为自己的库存减少，也向前工序（蓝色）发出补货指令。这样环环相扣，以准时出货为前提，每个部门自主管理，确保准时出货。
可是，要维持这样的系统，必须具有相对应的态度，建立一个学习型的组织，因此，每个小团队的人都需要从一个一个的异常中学习，共同努力，其实也就是把公司的目标与团队目标、顾客需求相结合。
只是在丰田的体系里，各个工序没有独立核算，而是以组为单位，组长为责任者的小团队结算。从自主管理、满足顾客、能力培养、达成目标等方面来看，TPS和阿米巴的精神是相通的。
问：对于产品比较复杂的多工序作业，到底是流水线好还是超市好？
答：丰田方式也有流水线，流动的概念，通常加工作业内容、工时比较接近的产品，可以用一条传送带相连，它的节拍时间的确比较好控制，但这不是它的唯一目的。如果产品工序比较复杂，每个工序的加工方式和时间都不同，流水线的方式就不太好把所有工序都连接起来。丰田的生产系统会根据制品的特性，以下图的两种方式来组合。代表两种不同的拉动状态。
以图为例，一种是在每个工序后面，按品种设置店面，是丰田标准的方式；下面这种FIFO，先进先出，可以理解为某种流水作业，对于不需要或不适合设置店面的部分，但比如工程1，就仍然采用超市的方式，但目的都是为了能顺畅地流动。
问：在流动的过程中遇到插单，如何才能保证生产不受到影响？
答：对于插单，首先要制定一个大家都必须遵守的规则。插单则是违反了既定的排单规则，是异常，要越少越好。但总是会有插单，怎么办呢？缩短生产交付时间，高频度小量地发布生产计划，生产计划每天做一次更新和微调，来吸收临时必须插单的异常，最后，即使要插单，插单的量不要太大，以免影响既定的计划。
问：刚刚我们提到了物流和信息流，对于人的流动，李老师怎么看呢？
答：通常说的人的流动，我们都很容易想到多能工、一人多工序、线外人员补位。可是从改善的角度来说，先做物的流动的改善，比如降低库存，进而改善信息流，最后再做最难的人的改变会更容易一些。
这张PPT本来是为溢达的直播准备的，总结了在溢达的改变。2018年7月到2019年年底，我辅导溢达的项目，2019年4月工厂从桂林瓦窑搬迁到十如新工厂。
搬过去以后，极少人员流失，生产线很快顺利运作。2020年起连续三年，因为疫情，我没有办法去辅导，而生产线与相关的人员仍然运作良好。最大的变化在于：
此前的工厂是按机能别布局（工艺专业化布局），由2台自动裁切机供应16条车缝生产线，原本计划搬迁后再购买2台自动裁切机供应后面的生产线。结果没买自动裁切机，而是布置了8台手动裁切台，把原来的16条车缝线，按照工程顺序布局（工序专业化布局）变成了8个小的生产单元。8个小变形虫单元，可以分别应对各种不同的订单，甚至临时的插单。原来的两台自动裁切机则放在线外，处理疑难杂症。
按照制品不同分为8个小的自主生产单元，每个生产单元都有自己的主管，负责品质、成本、技术、人员，相互之间可以学习、评比，真正地落实了学习型组织，上班即上学，各种能力、待遇也水涨船高。
包括主管与管理人员，从技术能力单能工变为技术、技能提升的多能工、持续学习者。
渐渐地一个自律、分散型的自主管理的组织就形成了。以前只做衬衫，现在多样化了，订单也增加了，提高了价值，增加了盈利，生产更有弹性。
每次我与溢达人员线上视频，他们的言谈中总是会有这么一句： “若非赵博士与杨董事长当年介绍，导入了TPS，真不知道要如何应对这三年的疫情。”人的改变、积极，可以有无限的可能。
问：李老师，在直播的结尾，能总结一下您做精益的心得吗？
我常常说，听直播不如看专栏。5年来写了超过250篇专栏，都是我这些年的心得体会。我们通常只做事情（process）忘了公司的目标（purpose），大家都希望员工（people）主动、能干、有好的待遇，唯一方式就是服务顾客，产出业绩，才能有幸福员工，繁荣社会，永续自然的共好。所以，大家不要只顾低头做事，也要抬起头来看看是否与公司的目标对齐，能否做正确的事，采用好的做事方法。所以，管理要掌握3P的动态平衡。
如果您对本期直播感兴趣，可以扫码收看完整视频：
