2022年10月10日晚8点，精益高手和百星连锁智库联合直播，邀请精益企业中国资深顾问，台湾丰田国瑞汽车TPS专家李兆华老师做客直播间，开启了一场主题为“以异常为师的丰田模式”的直播。以下是部分访谈和互动问答内容。
9月27号LEC公众号上发布了一篇李老师的专栏文章：《挣扎冲突于丰田的沉默工厂》以及《以异常为师，超前部署的丰田DNA》，由于疫情和芯片短缺，致使曾经生机勃勃的元町工厂彻底沉默了下来，无数辆汽车被覆盖在塑料布下。面对停产，丰田的员工做了些什么？此文引发了众多精益同好的关注，此次直播就是以此为背景而展开的。
元町工厂1959年成立，有着63年的历史，是丰田的第二个工厂，是日本第一座生产轿车的专用工厂。1988年李老师加入丰田，在丰田研修一个月的期间，曾在元町工厂实习2周。1990年年产量44万辆，以1分钟下线1台车的速度生产。由于九十年代日美贸易摩擦，日本国内以及海外建厂等原因，导致元町工厂的产量下降。但作为老牌的工厂，即使设备老旧，产量下降，车型种类增加，反而更考验技术水平和丰田生产方式的践行。
问：停产时，做些什么？
答：2008年金融危机时，国瑞也经历过减产停工，既不能裁员，也不能一直放无薪假，怎么办？
1、 把曾经发生的异常，品质不良记录全部找出来，看看是否有改善的必要？
2、 有没有哪些地方可以修修改改，方便作业？
问：产量降低，人员不减，工作如何分配？
答：举个例子，以前分两班，每班100台，现在每天只需要生产100台，人员不减，如何分配？
国瑞的做法是，改成一班制，维持原有的节拍时间，仍旧保持两班出勤，每班工作4小时，剩下的4小时在休息区做培训和改善。
问：为什么要这么做？为啥不裁员呢？
答：短期看裁员是个好方法，可是增产时还是需要招人，还需要重新培训。为什么要分成两班生产，这是为了保持住全体员工的工作状态。人最怕离开一段时间后，再回到工作岗位，工作的熟练度以及工作心态都需要重新适应。所以，即使没有太多工作也需要员工上班。
问：学丰田要学什么？
答：以异常为师，随时都要处理各种异常状态。主动去发现问题，解决问题，并做好“再发防止”。有了对策，是不是该异常就彻底解决了呢？丰田就是通过降低库存的方法，暴露问题，把螺丝拧得再紧些，不断提高标杆，让人在有准备的情况下，逐渐有余力去解决问题，不是被异常追，而是主动去找异常。随时都在处理各种各样小的异常，也就很难有大的问题产生。
问：如何发现异常和预防异常？
答：丰田生产方式有两根支柱，其中一个是自働化：当发现异常时，警报就会响起，而这个警报由谁来拉响呢，是一线员工。主管就需要天天看哪里的警报会响，并且思考如何预防异常。像一个大部队在行进，一线员工就是前面的尖兵，尖兵发现问题，并不一定会解决问题，但是他可以上报给后面的主管，慢慢地，尖兵越来越有经验，主管也只需要处理特别的异常问题，各司其职，共同成长，整个团队就会变得更有效率。
问：这让人想到了“安灯”，发现问题，员工会拉响警报，可是很多时候，团队中的下属都不敢暴露问题，如何营造出勇于暴露问题的氛围？从丰田人的角度出发，如何培养这样的氛围呢？
答：如果一线尖兵都不敢向后面的主管汇报问题，那么长此以往，整个部队岂不都不安全了吗？
其次，站在效率的角度来看，后面的主管人数不多，前面的一线员工人数众多，技能水准相对较低，所以，前面的尖兵把没法处理的问题交给后面的主管，组织能效才能更高，这是企业上下需要达成的共识。
所以丰田有种说法叫：先听坏消息。先听坏消息听起来不太符合常理，我们常说“枪打出头鸟”，人人都不愿意去当出头鸟，所以丰田会设定一些机制，鼓励大家暴露问题。于是安灯应运而生。
通常情况下，如果一直没有拉安灯，一般来说，要么生产线上人员过多，要么产品品质有问题，这都暴露出生产线的管理以及人员培养方面出现问题。
安灯对于员工和主管具有双向制约作用：
安灯如果一直没响，那么主管需要加强对员工的培训，告诉他安灯的重要性，主管的职责就是解决生产的异常；而主管的工作也是由员工来决定的，拉安灯次数多，主管的事情也多，需要教导部下的事情也多。所以，其实是相互牵制的。
主管很忙碌，处理各种异常时，产品的品质会更稳定，问题也会越来越少，好处是大家都看得到的，慢慢地也就都认可了这个机制。
安灯的频率与产量的压力，对于主管也是两难的局面，当产量的压力不是那么大，或安灯不太会响的时候，就要鼓励拉安灯的频率。一般在计算每日产量时，会有2%，约10分钟的停线时间余裕。若常提早完成当天的产量，就要更积极地鼓励发现问题拉安灯。
问：偏离标准的异常才需要安灯，应该尽快采取行动恢复标准，对吗？
答：是的。举个例子，一个新人上岗，即使只教他半天，也可以上岗，但前提是他只能做我教他的事情，如果遇到新的状况，即使以前在别处遇到过，也请拉安灯。这样做的好处在于，他做的是我教他的事情，不会偏离标准，当遇到新问题，也是一个培训的好机会，因为不可能一个新人上岗就能一次培训完所有的问题。所以，偏离标准需要拉安灯，有疑惑也需要拉安灯，这样累积起来，员工会进步，主管会进步，标准也会进步。所以，先报坏消息，对大家都是学习。
问：暴露自身问题是反人性的，需要激励机制来对冲？
答：首先要利用各种机会建立起拉安灯的习惯，要对拉安灯的人说谢谢，因为在拉下安灯的瞬间，他的内心是很挣扎的，拉得多会不会影响别人，我的主管会不会对我另眼相看？所以，需要一个环境，对这些举手提问题的人，要做成样板来鼓励。
其次对主管也要做心理建设，让他明白改善的目的是为了让工作做得更好，要感谢这些暴露问题的员工，这是一种态度，也需要在公司里建立这样的文化，否则主管面对安灯的人，嘴上不说什么，仅一个眼神也是非常有杀伤力的。
问：公司管理层的工作是什么？开会能解决问题吗？
答：我们常常看到有些公司管理层整天忙着开会解决品质、安全、效率、销售问题，这些问题的源头来自于一线，如果在生产现场解决了大部分的问题，那么开会应该讨论的是明年的规划等等。
问：从丰田与供应商的关系反映出丰田模式以及丰田精神的内核和底层逻辑是什么？
答：丰田与供应商的关系，和丰田与员工的关系一样，都会有一个类似于就业保障的默契。就像对员工承诺不裁员一样，在公司经营顺利的时候给供应商加油鼓气，在面对经营困境的时候，才最能看出差异。在2006年，我在国瑞担任采购部主管，曾在不景气的时候，我们主动提出提早一个月支付货款，以帮助供应商度过难关。
问：如果主管自己不觉得有问题，如何破？
答：如果主管不觉得自己有问题，而部下觉得有问题，这本身就是问题啊？如果主管是对的，那么主管知道部下和自己有差距，把它补足起来就对了。如果主管是错的，而部下是对的，其实时间长了现场会说话，有人讲“官大学问大“，可是在工厂并不是这样的。当然主管的能力可能是由他的主管在决定，但反而是部下看得最清楚。
问：因此，没问题就是最大的问题？
答：是啊，没有问题可能只是现在没有问题，公司未来会不会遇到问题，现在是否可以想一想？其实丰田和其它公司比较，我有个比喻，就是：现在的人用过去的经验，在现在，提前解决未来的问题。比如，未来有可能粮仓粮不够，那么现在就把多余的粮食锁起来，于是现在就会遇到缺粮的问题，想想遇到这种情况该怎么办？于是就提早解决未来的问题，当然就会比临时抱佛脚的人有余裕了，这就是我们说的预防异常的对策。
问：不裁员，但是有人工作不认真，躺平怎么办？
答：第一，部下真的很能干就不会做你的部下，所以，作为主管的责任就是要把部下教好，因此，对这些人要特别下功夫，让每个人都跟上来。
第二，相对于日本，欧美可能会比较有系统地处理这样的情况，有一种做法，就是做记录，把资料准备好。对于特别调皮的人，一次次面谈，承诺、签字，目的是让你加油，以免实在不行的时候，要走法律途径。
以上内容摘录自直播访谈，希望能对大家有所启发。如果有兴趣，可以扫描下图二维码，回看精彩直播。谢谢！
