纵向专业与横向流动,才能织出强韧的布疋

两个月前,LEC从「精益企业,Lean Enterprise」的观点,提出了CEO LEAN的说法,因为很多时候我们都在企业里推精益,做改善。最后发现CEO那边能够推动才能让整个企业永续发展。于是我们邀请到我们最资深的李兆华老师再次来到“精益高手”的直播间,用李老师的经验解读“CEO主导的以数字化促进的精益转型”。我们将此次直播的内容分次整理成文,供大家回顾与学习。

大家学习丰田大都在学习丰田现在的做法,不管是标准作业或者自主研或者是问题解决,这的确都是在丰田正在做的事情。但是丰田的做法跟外界想要的结果之间会有一些冲突。为什么丰田要做这些活动?实际上它是在丰田的环境中,培训自家人员的一环,也是在向整个系统提示丰田标准的做法。在日常工作中,因为丰田的各级主管都是在丰田很长的时间,熟练丰田的做法而被挑选、晋升上来的。当自己的部下学习好这些课程回到自己的工作场所之后,很自然的各个主管就会交代事情、要求事情,或者是跟进这些学员是否根据所学在做事。这是丰田进行这些活动之后会有的结果。但是这些一模一样的培训,丰田在做,丰田以外的人也照着做,结果会一样吗?

别人看到丰田做这些培训,就把这些培训原原本本的拿来用。但是丰田的人培训后回到自己的单位,周围的主管通通是这样被教出来的。他们长时间受过同样的训练,然后每天在日常工作中就会交代你,学到的东西拿回来要怎么用?但外面的公司学了丰田的这些培训人员的方法以后,这些人回到自己公司以后会发生什么事?就只能自己干!然后在主管搞不清楚的情况下,也不知道怎么帮忙你。所以大家学丰田的训练方法回到自己的单位的时候,你周围的人,你的主管,一样想法的人并不是那么多的时候,你就会做的很辛苦。

其实这种情形在丰田也会发生,你被调过去培训一阵子,不管是学习了什么课程,回到自己单位,若你周围的人不清楚,你就会推得很辛苦的,而这就是一个问题,看看你如何实践所学。因此,这些课程也成为一个让曾经学过的人,复习丰田标准做法的切入点。

所以在丰田以外的环境中,最好的方法就是你接受训练以后回到自己单位,你要想办法让你周围的人能够参与进来,一点一点的,也不用太急,因为他们不知道,他们也不支持,你只能想办法拉着跑!我自己也一直碰到这种情形,但是因为我的部门就是要「拉着别人」学习、落实TPS的部门,所以就得想尽办法去做这件事情。

那如果是一般公司,你周围的人对TPS的了解更是稀薄的话,就非常困难。周围TPS或精益的想法非常薄弱的话,你得耐着性子,别把学到的东西忘记了,至少你先不要忘记。第二个,你自己试试看。让周围的人看到你!原来是这样的方法。逐渐地一起学习,一起做事可能会比较有效果,但这是需要花时间的。

另外,为什么CEO LEAN这个时候特别要提出来?或者是特别强调?花时间也是理所当然,因为要让周围的人接受新的想法、不同的想法的确要花时间。但是这个时机是什么?现在大家的业务突然都变得不好了,这个时候CEO应该要出来想办法了。以前你让老板想办法,老板说我赚钱赚了很多了,很顺利,他不认为这是需要想办法的时候。那现在是只有老板才能改变公司目前的状况的时候。是一个相对比以前紧急的时候。这个时候如果老板在伤脑筋,我们能提出来方法,则是最好的时机。

因为老板得思考为什么会变成这样?接下来要怎么办?如果老板想清楚了,决定了要调整方向,一般员工基本上就会若大旱之望云霓般地照办。所以,一方面,从员工的角度出发,如果学了精益回到公司要从自己可管控的部门开始改变。另外一方面,从老板开始改变整个组织更容易。

其实我发表的东西很多都是书上看来的,或者是学来的。但有三分之一是我自己的经验,因为有这些经验,所以有这些感想。

1 知行合一

我所接触的公司或者朋友,知道的事情都很多,相对的,做的事情都很少。你是经营公司,而不是当老师,若是当老师,把知识告诉别人,对方考试满分,或者来上课觉得学到了就行了。但当精益的顾问不能只告诉对方知识,必须让你与对方看到结果、做出结果。

我对自己的期许,或对于想学精益的人的期许就是,你不必知道那么多,你要多做一点,你就会知道很多。而不是知道很多就会做,反而是你会做之后,你逐渐的就会知道很多正确的事情。

“知行合一”是我对于自己或者是想学精益的人的期许。最简单的方法就是,如果你是公司里的人,请你在自己的单位用精益的方法,不管任何方法,赶快去试试看,你不试的话,那些方法对你来讲都没有意义。如果你是精益顾问,你不要想有100个客户,你就要想有一个客户,因为你教他精益,因为你辅导精益,让他公司变好,让他公司的员工喜欢你去,这就成功了,只要有一家就行了。因为你如果会搞定一家,你就可以搞定很多家。反过来说,如果你有很多顾客,列出来有100家,但你辅导成功过多少家?他们可能只去你那里上过课,但你教他的东西他都没用。这样子没有什么意义。

2 CEO主导

所以为什么在这个时间我要强调CEO主导。大家都了解,现在经营环境和时机不好,要让公司变好,或者是让公司不要再不好下去,CEO最有主导权!

时机不好,CEO更要担起责任,因为你的部下都是跟着你的决定在跑,如果是目前业绩不好。说实在,是否是因为以前我们做的不够好。或者是根本做错了,当时虽然赚钱,但是不一定对。对的话现在应该还在赚钱,或不是赚那么多而已。如果现在业绩非常不好的话,那就应该想以前做了哪些决定跟现在的关系,这是CEO要思考的问题。

3 数字化和精益的关系?

对这话题,大家有很多论点、很多说法!搞数字化的人他可能不太想去碰精益了,搞精益的人对数字化也不是那么熟悉。如果你去问丰田的人,他不太跟你谈数字化,但是他谈精益,他的精益里面已经有很多数字化。但是他不会把数字化跟精益分开来谈。以数字化促进的精益转型,目的是精益转型———从你现在的方法转到精益的方法,这叫精益转型。

那数字化对精益转型有什么关系?数字化可以促进精益转型,可以加速精益转型。三年前我跟一家公司合作的时候,他们标榜他们的数字化,智能化都很先进,他们有三个主要的上下游一贯的工厂,原来他们的生产排产是三个工厂各排各的,结果就是彼此之间库存很多,交期也不准。他说这个行业就是这样子的。我帮他算一算,我说你们可以在有了订单之后再根据订单生产,你的交期就会很准,你用不着预估可能会需要什么来生产,结果既是库存多又不能准时交货。因为预估永远不会准,除了种类不准之外,数量也不会准。

我带着他们做了一年半,他们才上了接单生产的轨道。有了这样的经验,今年,我和一家有TPS概念的数字化公司合作,让一家机械加工厂半年就达到前一家公司一年半的水准了,所以我会说若能活用数字化,可以以三倍的速度加速精益转型。

4 三方合作

乙方在甲方的环境里面的发言权是多大?乙方可能在某方面有专业,例如IT有IT的专业。TPS有TPS的专业,但是你碰到的行业不同,你不可能全都了解。在这个时候就需要与甲方的三方合作,而不是单靠IT或者是TPS来做。反过来说,甲方也要有这样的认识。我认为任何企业都有两个技术:第一个,专业技术。你是制衣行业,你是钢铁行业,你是食品行业,你是炸鸡的,你是做汉堡的,各有各的专业技术。还有一个技术就是从接单到交货整体流动的管理技术,这正是TPS与数字化的整体观专长。

无论你的专业技术或者管理技术在什么水准,这两个技术一定要互相的平衡,要互相的往上提升,你才可以维持一个好的状况。不然的话,你想象一下,一只脚走路比较方便,还是两只脚走路比较方便。两只脚走路即使慢,但绝对可以走的比较远。一只脚走路你就需要辅具,TPS与数字化就是辅具。中小企业或新创公司大都从专业技术出身,寻找合适的TPS与数字化顾问是我的建议。

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