初识台州恩泽医疗中心是2013年夏天。那时，我是UL精益医疗咨询团队的一员，有幸到台州恩泽医疗中心学习实践精益医疗。
2013年开始，台州恩泽医疗中心（集团），其下属一家医院以及其中两个科室（部门Department）进行“精益医疗”试点，后续继续扩大试点范围，从一家医院扩展到三家医院，从两个科室扩展到八个科室，并深化试点内容，强化试点结果，逐步推广到当前43个科室。
医院的管理层与很多医生护士从17年前就开始接受精益六西格玛(Lean Six Sigma)方面的培训，对于DMAIC、PDCA、VSM、5S等这些工具都比较熟悉，各个部门实施过多个改善项目，而且从十多年前就开始在所有医院内实施合理化建议体系，每年有几万条的建议产生，经过评定选取部分进行实施，的确在局部性或一时性的问题解决中起到作用。
然而，多年过去，当时医院内部的持续改善呈现以下几大问题：
（1）组织内部各个部门之间的改善活动没有达成一致，各自向各个方向使力；
（2）没有建立持续改善的机制，来驱动持续改善的行为；
（3）只由极少一部份人苦苦支撑，绝大多数人都不认为改善是自己的日常工作的一部分，不是所有人都参与到改善过程中，没有形成持续改善的文化氛围。
员工接受培训，学会各种改善工具，甚至建立了一些支持改善的系统（比如合理化建议系统），但是一旦这项”运动”停止强有力的推行，改善活动就会烟消云散，这主要是因为只关注到改善的工具层面，缺少对文化层面的关注。
然而，中国医疗市场急剧变化，面对海量需求各种资本摩拳擦掌，在已经激烈竞争的今天，可以预见明天的竞争只会进一步加剧。组织坚持持续改善，不断优化内部运营，才更有机会在竞争中占得先机。
在医院里，主体工作人员是医生和护士，在很多管理岗位的医生护士，一方面是管理人员，另一方面又是本专业的技术骨干权威，这种身兼双重角色的身份使得他们比一般企业管理人员要忙碌更多。改善是需要投入时间精力的工作，表面上看似乎是与原本就忙碌的日常工作在争抢有限的时间，但其实不然，如果没有改进，随着患者需求的增加，日常工作只会越来越繁重，逐步降低患者满意度，进而陷入“越忙越没时间改进，越不改进越忙”的死循环，打开这一死循环的钥匙就在于思维观念的转变，只有每天抽出少部分时间进行改进，才能够优化我们的日常工作，使得工作更加高效有序，从而增加患者满意度。
医院管理团队在外部团队的帮助下，做了深入讨论之后，认识到文化是日常行为的集合，我们要关注文化，创建持续改善的文化，其实也就是在改善工具之外去关注改善行为。而这一切都与医院的领导力密切相关，与医院使用的管理系统密切相关，与管理层的行为密切相关。
基于此，医院引入了基于新乡模型（Shingo Model，如上图）卓越运营的概念，采取双向结合的方式推进，一方面建立领导行为标准化流程，建立对应的战略展开系统，另一方面推行A3解决问题的方法，为客户创建持续改善文化打下基础。
医院采用共识(Align)è培养(Enable)è授权(Empower)的改善框架（如下图）。
共识（Align）部分：
对应Shingo的原则，医院建立战略展开系统，从集团到医院，再到科室到一线小组，都采用同一个真北图，包含患者、安全质量、员工学习成长、财务四个维度，所有的工作都涵盖在相同的这四个维度之中，以此来达成共识，大家朝着共同的目标努力，有力一处使。
管理团队一起讨论在四个维度下面设立相对应的指标，这些指标不是以绩效考核为导向，而是以持续改善追求卓越为目的，然后将这些指标与活动进行目视化管理，进行定期的回顾会议，每个人都能在这个体系里找到自己的名字与贡献，提升大家的积极性与责任感。
培养（Enable）部分：
培养院长与科室主任成为教练。精益医疗推进团队帮助在整个集团内部一一建立最初在试点科室所建立的一整套体系，而且希望即使推进团队离开，医院、科室内部也要有能力依照试点科室进行自我复制。鉴于此，设计了培养医院院长和科室主任成为内部教练的机制（右图为某院长在为团队讲解）。
培养科室一线团队使用A3解决问题的能力。有了战略驱动，有了领导层持续改善行为的驱动，还需要帮助医院的一线团队建立起实际解决问题的能力，否则整个体系将是沙上建塔。（下图为A3培训）
截止目前，已经有院长为团队成员独立进行了A3的培训，一步步挑起教练的角色。
授权（Empower）部分：
授权员工去参与持续改善，并调动起大家的热情，需要领导者以身作则，并以区别于权威型领导方式的精益领导方式来进行日常工作。
医院建立领导行为标准化流程，对如何建立战略展开系统，如何回顾指标与活动，如何解决问题都做了详细的讨论与标准化，并要求管理人员每次会议结束进行自我行为评估，以此来跟踪评估其行为方式的转变。
从医院团队使用A3解决问题的众多案例中挑选两个来分享：
检验科,缩短抽血窗口排队等待时间。
大家都可能有去医院抽血检验的经历，是否记得在抽血之前需要排很长的队等待？沈主任组织团队，在当时精益医疗团队的支持下，遵循科学思维方式DMAIC进行项目改进，经过多方面原因的分析，找到根本原因，将高峰期患者等待抽血的平均时间从18分钟降到10分钟。更进一步的是，10分钟的目标在半年后就已经完成，他们制定了详细的追踪控制计划，一直在监控该等待时间，同时为了进一步改善患者的就医体验，他们主动提高了自己的目标。
改善前后对比
现场辅导讨论
在现场回访的过程中，抽血窗口工作的护士给我们分享了一个故事：
消化内科，缩短某类型首台手术患者术前等待时间。
在精益团队的辅导与支持下，消化内科的团队通过价值流图分析，发现某类型首台手术患者术前等待时间太长，通过对现状进行分析发现，当首台手术的患者抵达手术室门口之后需要平均等待47分钟，患者和家属常有抱怨，严重影响患者满意度，而且存在一定的安全隐患。
团队在仔细分析了该流程之后，与涉及的多个部门进行联合问题解决，改变了原来的患者护送方式，与各部门协商订立了新的时间节点，制定了新的标准化患者护送流程。
通过一段时间的努力，科室团队观测到该类型首台手术患者术前等待时间从原来的47分钟缩短到了13分钟，提高了患者和家属的满意度。
价值流图(VSM)
下图为改善前后，首台手术开始时间点对比图
小结
从患者的需求出发，精益医疗不仅仅是精益六西格玛的改善工具，而是帮助医院建立共识体系，建立领导行为标准化流程，以战略展开驱动持续改善行为在整个组织内生根发芽，培养团队基于科学思维方式的问题解决能力，与此同时培养医院管理人员成为组织内部的教练，进一步扩展试点成果。
在项目过程中，团队一起相互学习成长，关注行为的转变，逐渐形成持续改善的文化。
怎样的科室才是精益科室？怎样在组织实现自身造血，形成持续改善的文化基因？请关于下一篇文章“实践在医院如何创建精益文化（二）”。
罗伟，精益企业中国（LEC）
2017年7月26日于上海
