回忆2005年8月那次在同济大学嘉定校区举办的筹备团队会议，精益企业中国成立至今已经14个年头了。作为一个以“促进精益思想在中国传播”为使命的非营利组织，过去这些年里的使命达成状况如何？回答这个问题的最好方式就是看中国的精益实践。
我们欣喜地看到，精益在中国正为越来越多的人所知，尤其是在经济较发达地区的制造业，精益成为了获得公认的先进生产方式，其理念、系统和方法工具被越来越多的人接受并实践，由此带来相关的企业组织生产效率、盈利能力和市场竞争力的显著提升。我可以向读者们承诺，你所知道的每个著名中国制造企业，几乎没有不在某种程度上实施精益的。
在过去的3集《精益实践在中国》中，每集都有较多篇来自制造业的案例，其中既有大型企业又有中小企业，既有外资企业又有本土企业，既有私营企业又有国有企业。简而言之，如果你在制造业，那么你总能看到与自己有较多相似之处的案例。而在第4集里，我们再为你奉献两则制造业案例，并且也各有特色：
一则是来自国有大型矿业企业——云铜集团。他们在集团总裁的领导下，面对分布在较大地理范围里、文化差异大、基础管理水平低的众多下属企业，运用精益的方法来提升运营管理水平，不仅节省了成本，创造了直接经济效益，而且促进了各层级的跨部门合作和人才培养。
另一则是来自台湾的家族型中小机械制造企业——荣富工业。第二代接班人接手企业后，虽努力经营，但经历亚洲金融危机和全球金融危机的磨难，面临销售和库存周转的双重压力。在精益专家的指导下，他们齐心协力，以“一台流”为目标，对生产流程进行大力重构，并在此过程中激发出全员参与改善的热情，终于让企业重拾升势。
但实际上还有两则案例也是来自于制造业。一则是美国GE家电的精益转型，但它不像传统案例那样，聚焦于生产现场，而是更多探讨企业战略、产品和流程开发、组织转型等，相当有深度。另一则是关于华尔推剪的精益制造案例，它更多展现了其领导者将精益思想与中华传统文化结合在一起所起到的叠加效果。关于这两则案例，下面还要重点介绍。
精益尽管产生于制造业，但确是一种各行业普遍适用的管理方式，我们从美国及其他国家的精益案例中，常常见到服务业、学校、政府及非营利机构。我自己就曾经将丰田北美供应商支持中心（TSSC）帮助美国纽约食物银行（Food Bank， NY）引入精益，不仅显著地提高了慈善工作的效率，而且使得受帮助者快速获得帮助、从而避免排长队过程中的尴尬。另一则案例是在美国卡特里娜飓风后重建家园的过程中，一家非营利组织也引入精益大幅提升了搭建新住宅的工作效率。
服务业在国内的应用也已经起步，在《精益实践3》中，我就曾撰写过关于著名连锁餐饮企业西贝莜面村应用精益思想大幅度提升服务的质量和效率的案例，其中包括好多令人印象深刻的故事，例如：用沙漏计时，客人点菜后28分钟内上完菜品；从一代店、二代店到三代店，店面积越来越小，在量变的过程中实现商业模式的质变；用不满意退菜和“红冰箱”的机制来暴露问题，并吸引团队查找真因、持续改进；精益教练方式改变厨师管理方式，快乐的厨师做好吃的菜。
西贝贾国龙董事长在2015年精益峰会上的演讲也特别打动现场参会者，而我分析其原因，其中有一点特别重要：在一个有伟大梦想的企业家逐梦的过程中，精益可以提供极佳的助力。如果企业家自身没有大的梦想，没有全力以赴地追求将梦想变为现实，那么他/她也不会理解精益的价值，精益在这样的企业里虽然能帮上忙，但也帮不上大忙。
贾国龙的梦想是，在全球每个著名城市的每个街区，都有西贝；因为西贝，人生喜悦。这好像也适合于表述精益企业中国关于促进精益思想在中国传播的梦想啊！而贾董事长对精益思想在中国的传播策略也有一个建议，那就是重点在餐饮和医院这两个行业里推行，因为这两个行业都与民生有极大的关联。西贝本身成为了很好的餐饮业精益案例，许多其他行业的朋友都慕名到西贝去考察和体验精益，感觉大有收获。
而在医院这个行业，精益企业中国也一直有大力投入，我们与广东省中医院这家全国门诊量最大的医院合作，帮助学习精益的理念和工具，改善医疗服务的质量和效率，还与广东省卫生经济学会合作，举办了多期“精益医疗绿带培训班”，在医生、护士和医院管理人员中培养精益医疗人才。
西贝和广东省中医院的精益案例，已经收录在《精益实践在中国》第3集里。而在本集中，我们又为读者奉上两篇民生服务业的案例，都是来自广东省佛山市的医院。两家医院的副院长参加了“精益医疗绿带培训班”，积极地将所学应用于实践，而且成功地让多个部门的众多医护人员参与进来，取得了快速而显著的效果。这两家医院的成功说明，不仅资源条件较好的三甲医院可以实施精益，条件相对不那么好的地区性医院和社区医院也同样可以实施精益。
这么多年里，无数企业尝试了精益，但到底取得了多大的成果，也情况各不相同。有些企业取得了一些局部性的成果，却无法将成果扩大到全局，以致于从客户和财务的角度都感受甚微。有些企业短期里取得一些成果，却无法长期延续和扩大这些成果，以致于一段时间颇有盛名，但过了很久再去看，并没有什么进步。还有一些企业，干脆就没取得什么像样的成果，短时间能展示的一些所谓5S和目视化管理的成果，本质上不过是打扫卫生而已。
之所以如此，因为他们所做的事更多是在“生产”领域，摘取一些精益的方法/工具，解决一些容易解决的问题而已。企业的绩效，是企业这个大系统整体的综合结果。如果在旧的企业管理和技术系统上，只是对其中一小部分（例如生产）采取一些有限的改变，但对更多的部分无能为力，那么其成效的局限性也就可想而知了。尽管这也是精益，但却如我曾经与朋友们的讨论，“精益生产注定失败”，确切的表达是，如果你认为精益只是“生产”的事，那么失败不可避免。
我们从那些取得较大成功的企业看到的是，这些企业从“精益生产”入手，逐步实现精益的组织转型(transformation)。那么精益的组织转型是否有范式可以遵循或者参考？久负盛名的美国精益企业研究院（LEI）及其领导的全球精益联盟（Lean Global Network），在John Shook的领导下，研究众多成功和失败的精益案例，提出了精益企业转型框架（Lean Transformational Framework， LTF）。
LTF 将精益转型要完成的任务分为5个部分：流程改善，能力培养，领导和管理系统，基础思维模式，以及自己所面临的问题“情境”。LEI并不将它称为“精益企业转型模型”，而是称之为“框架”，因为它并不提供你应该如何的“答案”，而是提供了一系列需要你自己思考和回答的关键“问题”。
Mark Reich是具有丰富经验的精益专家，长期就职于美国丰田，在北美丰田供应商支持中心担任过重要的管理职务，我前面提到的卡特里娜飓风灾后重建的项目中，帮助非营利组织引入精益思想的就是Mark。他接受John Shook的邀请，担任LEI 的首席运营官，并辅导多个LEI 与企业合作的精益转型共同学习项目。以他个人的资深背景和在LEI的职责，来详细地阐述LTF，实在是相当合适。
GE家电是美国的一家百年老店，在全球化大潮的冲击下，企业的市场、产品竞争力和经济效益不断下滑。但管理层决定不坐以待毙，而是进行新产品、新流程和新管理的全方位精益转型，并吹响了“回归美国本土制造”的号角，取得了相当成效。Kevin Nolan先生原是美国GE家电的技术副总裁，在GE家电被中国海尔电器集团收购的尘埃落定后，Kevin担任海尔集团的技术副总裁并被推选为GE家电的CEO。由他讲述的这则案例，为LEI 的LTF提供了很好的注解。
为什么非常好的书，却找不到读者？我们也做了反省，发现一个令人尴尬的事实。精益的读者群尽管不断壮大（从《金矿》系列精益管理小说的热销就可以看出），但绝大多数还停留在“精益生产”领域，也就是说，读者以做生产工作为主，或者稍微扩大一些，到运营管理工作，而对其他职能领域的人来说，“精益”还是一个陌生词汇。对于产品开发人员来说，“精益”几乎是“与我无关”。
但事情应该如此吗？绝对不！
首先，客户从公司购买的首先是令人满意的产品和服务，而不是生产。也就是说，哪怕一个公司的运营再优秀，如果产品本身不行，客户也不会购买。而且最近有一个说法，产品开发决定了丰田利润的95%，生产运营只决定了5%。从定量的角度看，这句话有些武断，但从定性的角度看，却并不为过。这也是为什么一些公司在运营上学丰田很有成效，却仍然没有逃避破产命运的重要原因。
其次，产品开发领域的“精益”学问更大。怎样能以更短的周期、更少的成本、更可靠地开发出市场热销的产品？丰田在这方面实际上也提供了很多经验。从目前出版的文献看，Allen Ward教授可谓是这方面最早做出深入而系统解决的人。而日本的Inagaki Kimio先生曾经留学于Ward教授从教的美国密歇根大学，在美国接触到“精益产品与流程开发”的理论，结合自己在日本企业的实践，并融入对Apple等产品开发业绩优秀企业的观察，形成了一套更全面的精益产品开发理论，非常值得仔细研读。
第三，“生产”和“产品开发”之间不应该有高墙。一方面，优秀的产品开发必须考虑生产的可行性，设计出易生产的产品，这样才质量可靠，效率更高。另一方面，生产中遇到的问题，许多必须要从“工程”的角度深入思考，去对生产管理流程进行不懈的改进，其中也必然要求对流程形成制约的产品和制造工艺设计进行评估和改进。这个过程会让生产领域的管理者和工程师们更加理解流程，更加理解设备，更加理解制造工艺，更加理解产品设计。从而不断强化企业的工程能力。
日本东京大学教授藤本隆弘在其《能力构筑竞争》一书中指出，企业的产品本质上等于“信息+媒介”。这里的“信息”，是指企业在客户需求、产品、工艺、流程等方面积累的知识，而“媒介”是钢板等实体介质，用来将“信息”呈现出来。而企业之间的竞争，本质上在于谁能更有效率地构筑以“信息”为本质的能力。
在这一集的《精益实践》里，我们为你奉献了Inagaki Kimio先生关于精益产品开发的两篇文章。同时，在GE家电的案例中，你也可以看到精益产品和流程开发的强大功效。
精益与文化的关系是怎样的？早先有一种看法是，精益是日本文化的产物，在其他文化下很难成功。但事实显然不是这样。一方面，日本企业也有许多不够精益，另一方面，欧美企业在精益方面也取得了很多成功。特别是，丰田在美国的成功，尤其是其与美国通用合资的NUMMI，在一家有糟糕质量、糟糕效率、糟糕工人队伍的待关闭的老厂基础上，用精益的文化实现了彻底的重建，很快成为通用集团范围内质量、效率最佳的工厂之一，甚至在丰田全球范围内，也算是优秀水平的工厂。
我们的看法是，精益的确与文化有关系，但并不存在哪种国家文化与精益思想不兼容的问题，如果有问题的话，更多的是企业/组织内部的文化。
这一集里有两则与文化有较大关系的案例。
一则来自宁波的华尔推剪，作为一家美国公司的中国子公司，前身是一家乡镇企业，其总经理钱模星先生在引入精益思想和相应生产体系的过程中，找到了精益思想和中华传统文化的深度结合机会，从而在改进企业运营管理的同时，形成了更具底蕴的企业文化。
另一则也与钱模星先生有关，因为是来自于他参与支持的一家“体制外”教育机构。这家教育机构（清一学院）的创办人将自己对于如何高效学习、如何做好自我管理等的一套思想付诸实践，的确培养出了一批与众不同的孩子。他们的学生在接触了精益思想后，积极实践，不断反思，写下了一段文字，真是如其题——精益“悟到”，不在年高，令我对于这群孩子和他们所属教育机构的未来不敢小觑！
经过上述介绍，读者大概对于本集中的案例有了初步了解，你也可以直接翻到你最感兴趣的那一则开始阅读了。
上述对于这一集11个精益实践案例的讨论和介绍方式，实际上与我个人对于精益思想在中国传播有效性的评判方式高度相关。
我以为，在传统制造业扩大传播的地理面积，影响更多的人群，这是一个评价维度。而突破制造业，向服务业、政府、教育等其他领域扩散，是第二个评价维度。在每一个行业领域里，由“精益生产”这样的部分职能和较浅层次实践，向积累工程能力的更深层次发展，逐渐跨越乃至填平“生产”与“产品开发”之间的鸿沟，是第三个评价维度。如果每个维度的满分为10分，那么三个维度的总分就是1000分。这也是我所说“1000分的精益实践”的含义。
以1000分的眼光看，精益思想在中国的传播还处在非常低的水平，精益企业中国和同道中人还任重道远。也期待我们能在未来为大家奉献越来越多高水平的精益实践案例。
