前面两篇文章阐述了低效率的流程和没有顾及大家利益的改善措施，以及其对员工可能造成的影响。现在我们再来聊聊领导层和管理者的行为。他们为什么迟迟不去建立有效的流程，避免造成不满意的顾客以及低效率员工呢？
在这篇文章中，我认为关键在于我们没有认清领导者和管理者的工作。实际上，我们往往自以为是地混淆了管理者和领导层的职责。最近我与一家美国大公司的首席执行官晤谈。这家公司由许多不同业务部门组成，每个部门都有独立的产品开发、生产、原材料采购和销售的职能。我问他：“在这种情况下，你的职责是什么呢？”他的回答是：“我会寻找一些精英人物去管理各个部门。我会为他们设定明确的指标，一旦他们完成了任务，就可以获得丰厚的奖金；否则，他们就会失去工作。”
我注意到，这家公司的管理团队的成员和我研究过的其他公司一样，流动率很高。我问道：“为什么需要这么多‘精英’人物？为什么不能维持稳定的管理团队，持续高效地运行呢？还有，为什么那些成功的管理者，最后还是另谋高就呢？”
我得到的答复是，“竞争激烈，英明的管理者难求，并且频繁的‘换血’代表了灵活的管理文化”。但我不同意他的说法。在这位CEO最近发布的企业重组计划中，我认为他忽视了三个问题：
1)没有明确企业的核心流程与企业的目的。
2)低效率的产品和流程开发流程、薄弱的供应商管理流程以及不完善的客户服务体系，是导致这家公司业务持续下滑的原因。
3)低效率的流程造成员工的不满意，虽然有少数“无名英雄”仍坚守在各自岗位上，努力改善各自负责的流程。
其实，我们更多是需要耕耘者，而不是“精英”！
我再举一例来论证这一观点。我最近收到一本汽车权威杂志，它列出了全球汽车行业中50位最具影响力的商业领袖（所谓的“精英”）：福特公司的比尔·福特(Bill Ford)，雷诺﹣尼桑公司的卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)，通用公司的里克·瓦格纳(Rick Wagoner)等都名列其中。
令我惊讶的是，丰田汽车公司的管理层除了一位美国市场部的领导外，其他人都榜上无名。几十年来，丰田汽车一直是世界上最成功的汽车公司之一，这样的公司怎么会没有精英人物呢？这是因为他们的管理层都还保持着公司总部创业初期耕耘者的传统思维。
精英的任务是在企业失控时迅速地引领公司恢复秩序。有些时候，精英领袖人物是绝对需要的。大野耐一(Taiichi Ohno)、神谷正太郎(Shotaro Kamiya)、 中村健也(Kenya Nakamura)和丰田喜一郎(Kichiiro Toyota)在第二次世界大战后的危机中，对丰田做了英雄式的改革，建立了公司的核心流程。
一旦企业成功转型后，就不再需要太多的精英人物了。相反地，每个重要的流程都需要一个“耕耘者”来维护和管理。这个“耕耘者”应时刻提醒自己三个问题：这个流程的目的是否明确？公司是否已经采取了必要的行动去减少每个流程中的浪费，以增加价值流的流畅并创造价值？相关员工是否都积极地参与了流程的改善活动？以上就是辛勤劳动的“耕耘者”的职责，他们年复一年地扶犁田间，修补篱笆，关注晴雨。拓荒者在开拓了一片土地后，就奔走四方，而耕耘者却躬耕不息。
为什么许多公司拥有众多的“精英”，为数不多的耕耘者，而企业的效益却不理想呢？答案是我们忽略了一个简单的事实：一般商业“精英”并不擅长领导企业的商业转型。他们可能在短期内改善了公司的指标，但并没有解决公司的问题。即便取得一定的成果，但由于缺少“耕耘者”继续改善，不久也就半途而废了。于是，这些“精英”明智地在结果显示前选择了离开的途径。同时，企业的领导者又无知地忽视了耕耘者的重要贡献。其实，耕耘者才是企业真正需要的“英雄”，为企业提供稳步前进的中坚力量。
我希望你们能够成为一名精益的耕耘者，每天努力工作，去改善你的流程。我希望你能像众多的耕耘者一样，默默地扶犁田间，修补篱笆，关注晴雨，这是一个管理者创造价值的模式。一旦被大家接受了，公司今后的发展，就无须再依赖“精英”人物了。
詹姆斯·沃麦克
2006年5月12日
【后记】这篇文章是在丰田召回危机之前写的，但我觉得它仍具有现实意义。现任的丰田公司总裁丰田章男正在探索复苏的道路，探讨如何振兴丰田公司的耕耘者文化。这种文化使得丰田公司能够关注价值链中每个步骤的细节，从而创造了丰田的辉煌成就。丰田的前几任领导可能误入了“精英”主义的圈子，他们急于求成（如迅速提升市场占有率和销售回报），忽视了流程改善，而这些改善对于求取进步和维持已获得的成果是必不可少的。总之，我认为问题的症结在于：“精英”有余，而“耕耘者”不足。
