导读：供应链管理的推手是靠近终端的主机厂。主机厂必须领先实施精益改善，体验物料流动与拉动的效果后，才会有动力去领导并辅导供应商一起努力。彼此互补互助，共同经营供应链，追求最大竞争力。
作者：黄凯 物流经理 华尔推剪（宁波）有限公司
全文字数：1932
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华尔是一家家族性美资企业。自1919年创始人发明第一把电推剪以来，历史已逾百年，是一家专注美容美发行业的名副其实的百年企业。华尔推剪（宁波）有限公司作为华尔全资子公司，主要生产电推剪、修发器、按摩器及鼻毛机等美发工具，90%以上产品出口到美国、加拿大、英国等兄弟公司。
华尔推剪（宁波）有限公司作为一个传统的制造企业，包含装配、机加工和注塑车间，始终坚持以客户为导向，致力于打造精益幸福企业，这几年我们在总经理钱模星的带领下，在精益道路上不断进行探索，从最开始的精益导入，逐步将传统的计件制生产转型到计时制的单元线生产模式，到后来引入价值流概念，开始精益工具的全方位实践，现在我们已经初步的形成了华尔自己的运营系统，精益实践也逐步走向了系统化推进，本文给大家分享我们如何实践拉动式精益物流。
我们都知道，精益的真正目的是希望将最优的价值以最快的方式传递给到客户，从价值流的角度，围绕客户、工厂、供应商大体上就是如下四类如下活动，即
第一类订单处理
第二类物料供应
第三类节拍配送
第四类基于客户需求做成品分配
围绕这四个模块展开工作，便是目前华尔推行拉动式精益物流的主要框架，首先定义客户的价值，然后在全价值流的范围内让价值流动起来，最后形成客户需求拉动，符合精益思想的五项基本原则。
模块.1 订单处理
我们目前主要聚焦在订单总量均衡、产品瓶颈消除及生产能力的柔性化。
订单总量均衡，通过对成品发货量的大小、频次定义了不同的物料类型，MTS（make to stock）, ATO （Assembly to order），MTO(make to order ) ，然后把MTS作为整个需求的调节器, 生产任务紧的时候，适当少备MTS库存，生产任务松的时候，则是适量增加MTS的库存量。
瓶颈消除，主要是通过对滚动3个月的预测提前识别某个具体产品系列的瓶颈，采取措施以达到满足客户需求的目的。
生产能力的柔性化，是对生产线和员工的要求，生产线需要具体可以生成不同系列产品的能力，员工同样需要具备能力生产不同系列的产品。
模块.2 物料供应
分为内部供应商和外部供应商
对于内部供应商，主要是零部件车间首先需要基于装配的需求，物料能形成连续流。在工序断点，通过设计拉动超市达到预期效果，在华尔内部，现在有两个主要的零部件车间，刀片和注塑。刀片车间因工序比较长，除了对刀片成品基于装配的需求设立刀片成品超市，另一方面则是通过对布局的优化和不同工序间节拍的平衡形成连续流，注塑车间则是通过对量大的料号设立拉动超市，而对其他料号则是持续降低生产前置时间，并在内部形成连续流，即生产出来的零部件能按照信息指令配送到指定的生产区域，避免多余的搬运浪费。
对于外部供应商，最终目的是希望能对通用的物料在收货区形成一站式收货超市，供应商能够按照看板指令进行送料，然后按工单来料的则是按照JIT的方式把线边仓库布置在生产线的旁边，比如纸箱等包材。目前我们所做的是一方面要求供应商进行多频次少批量的交货模式，另一方面则是寻找改善计划推进集成供应物料。而对包材等按工单来料的则是按照要求配送至指定的生产区域。
模块.3 工厂内部的节拍配送
我们内部称之为精益配送。
车间产线是我们的内部客户，怎样让物料能按照客户的节拍进行配送是关键。产线是精益配送主要逻辑框架的目标载体和设定标的，首先基于生产线的需求做节拍配送，我们选择的精益配送模式是定量不定时方式，然后是怎样实现这种精益的配送模式，我们依托PFEP(Plan for every part )的方法对物料进行归类，然后定义不同的配送节拍，最后整合不同的产品族，根据物料的送料距离，规划物料存放空间。精益配送的逻辑框架如下：
在我们的实施过程中，先后经历了仓库转型的多个阶段，从传统型的仓库到中央仓库，再到目前我们现场的线边仓库，未来将设置线边超市，虽然我们的库存控制能力有了大幅提升，仓储空间也有了很大程度的节约，但持续改善空间依然巨大。
模块.4 基于客户的需求对成品进行分配
主要聚焦在MOQ降低、L/T降低以及成品拉动三个方面。
目前我们在这个模块主要通过MOQ降低和L/T的降低来实现客户对OTD-R（On time delivery by request 按客户需求交货及时率）的需求。从指标上按照客户需求交货率将OTD-R目标设定为92%，按照承诺交货准时率将OTD-P（On time delivery by promised）目标设定为99%，L/T从最初的接近2个月，目前稳定在21天左右 ，我们计划今年下半年开始在已经实现的连续流的基础来实施成品拉动。
这四类活动相互关联，环环相扣，形成一个完整、有机、协同的精益供应链体系。
经过这些年来我们持续不断的精益实践，无论从KPI指标上，还是团队解决问题的能力都有了持续和长足的进步。当前，公司5年战略规划目标为我们指明了方向，需要我们在现有厂房资源基础上挑战年销售额20亿元人民币的战略目标，这对我们整个供应链的运营提出了更多的要求和更高的挑战，虽然任务艰巨，但我们满怀信心，期待更多的精益实践，更期待看到未来成长的自己！
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