【前言】
《精益思想》的范例 Lantech公司成立于1972年，1991年开始的精益转型过程，迄今仍是我眼前的场景，改善的现实。反之，Lantech的现状为何？刊头是他目前网站的首页，第二代已是经营者，也出版了精益畅销书《精益管理的日常实践，The Work of Management》。重点是其生产工厂仍只有两处——美国与荷兰。仍是小型公司转型精益企业的典范。本文摘录其1990年代，缩编信息系统转型的过程，可想象在此精益理念的基础上，活用现代信息技术与工具的发展。
【生产问题】
生产主管在工厂内，为每一制造「伸缩膜缠绕机」的制程设立部门（机能别组织、布置）。「裁切部」负责把钢材裁切成精确的机械结构体材料；「加工部」负责在钢材上钻孔，以利与其他零配件系统的连接；「焊接部」负责把机械结构体焊接起来；「涂装部」先在结构体涂装防锈底漆，然后再上面漆；「初步装配部」负责把转动底盘、滚子托架及控制模块等先行组装起来，再送到「最终装配部」将个模块装上结构体，并完成整体装配。
依那时公司的做法，并不是最终装配完成后就可交货。因为公司想先追求「效率」，所以一次（一批）就做四种产品，每种十到十五台。由于每家顾客一次只买一台，因此完成品库存区会存放许多台机器，让顾客慢慢选用。
真要出货时，常常需要再把因搬来搬去所造成的刮伤除去、上漆整修，即必须先把货送到「手工整修部」一趟。通常它还得再回「最终装配部」，去换上顾客所选择的选配零件，最后再送「出货部」。
上述的流程，约如图 6.1 所示。从事精益系统的高手，经常把这种流程图戏称为「意大利面图」，因它的动线，就像意大利面（Spaghetti）般的一团乱。
要善加管理的，还不只是上述的生产流程。因为量产时真正复杂的，还是如何把五十多家独立的配销公司所下的订单，让它们在各事务部门及工厂内流通。
由于订单多为订制品，每台成本五千至一万美元，因此，接单决策时标准规格定价表就用不上，所以报价前必须就各选配要求，由公司分别订价。「报价要求单」先送往「销售部」的「应用工程课」做成本分析后，再把「正确的价钱」给各配销商——他们再计算酬佣金等，并与顾客谈判，成交后再把订单送回公司，做生产排程安排。
订单先送到公司的订单处理课，再送征信课，然后再回工程应用课（第二次）。在那儿，为此订单做物料列表（BOM）——把制造一台机器所需要的物料全数列举出来。由于各部门都有等待处理的订单在排队，因此订单通常会等待处理而延误。一般而言，从接到订单到实际处理排程的部门，共要花上十三至十四工作天，而其中真正的处理时间（称为「连续畅流时间」）还不到二天。
终于把订单连同BOM一起送到排程课，排入主排程表。由于工厂内的订单流程常常容易出错，因此，销售部内特设了一个订单管理课，负责协调卖（厂方）买（配销商）的进度并跟催。图6.2为订单的流程示意图。
「主排程表」由生产部排程课的计算机化「物料需求规画系统（MRP）」做出。MRP根据长期的「预测订单」与「实际订单」，来给厂内各部门排进度日程。各部门在「每日」清晨，从计算机输出当天的任务。各单位在下班前，再把当日的进度由计算机向排程课报告。
此计划系统看起来不错，不过实际上却是一团乱，因为顾客的要求一直在变化，而这与生产系统的背后逻辑常会有所冲突。为了追求生产经济规模，老板蓝卡斯特与生产部主管一开始就决定，各生产单位要采取批量生产方式：先焊十个 E 型结构，再焊二十个 T 型结构，然后再焊二十五个 V 型结构。这样，可使机器因换模（线）而停工的时间最小化。此外，大家都认为，批量愈大，质量会愈好，因为这样做，一来可减少频频切换机械所造成的失误，二来员工可以更专心在生产上，不会为换模而分心。
各生产制程分设部门、零件以批量的方式通过各部门、但在每个部门前都要等待一阵子才能开始生产，从而造成前置时间（lead time）极长。一般而言，从开始裁切机架的钢材，到整台做好后上出货码头，要花上十六周时间，其中大半为在各部门的「分批——等待处理」时间，以及各单位与仓储之间的运送及储存时间。实际上的加工时间（即「连续畅流时间」）则只要三天。
由于前置时间太长了，配销人员就得各显神通来应付目前的系统。最常用的法宝是先订货再找顾客，然后在生产快完成时，再要求修改规格。生产线因而得重新修改，或因为没有合适的机台，所以要等待新制，只得延迟交货。
很快的，工厂就在下述两相冲突的排程系统拉扯下而不知所措：一是排程课根据销售预测与接单实绩所做的主排程表，另一是销售部门为讨好顾客而不停地改变规格—这又得由工厂采「特急单」方式跟催，不然就会因延迟太久了，或若不依新规格修改就会失去顾客。
「特急单」是由跟催员「捧」着，要求某部门先做好某一项作业，然后再送到下一部门继续去排队（插到最前面）。如果有大老板所下的圣旨，它可以在四周之内从头到尾完成。然而这种「特权」运作，又会导致其他订单落后，而更需要跟催。
此一订单处理及生产系统，听来有点混乱——的确如此，不过，这在产品多样化、前置时间长、制程复杂的行业倒是司空见惯。更糟的是，在工程、产品开发方面的系统，也与这类似，即采用「分批——等待」方式。
⋯⋯（略）
应付危机的第四招是「实行新技术」，在1990年用了「次世代的MRP」来排程。它可以让每位作业员看到所有生产机器的现况，每在完成装配一零组件或一台机器时即输入数据。这样，每位作业员可从自己的工作站取得工作命令，理论上，作业员可感觉完全「掌握」自己的活动。（蓝卡斯特先生说：「这看来妙极了，『技术』与『民主』合而为一。人人可透过计算机了解全厂状况，立即取得工作命令。我们的口号是：『让数据送上门来』〔Data to the people 〕。」）
此新系统要用新型计算机，因而设立了新的管理信息系统部，白天班有四人，夜班三人，来保持所有数据「新鲜」，并要求作业员在工厂完工时，就要输入数据。公司制造处长这样说：「的确，很快地作业员们就可以完全『掌握』了，然而该系统却极不正确，因为许多数据根本没有输入，也没有办法发现错误。原先的MRP系统很慢，然而还可达99%正确；我们新的『民主』式MRP系统，却是个不折不扣的大灾难。所以我们给人们的并不是信息，而是『浪费』。」更糟的是，由于输入量太大，变动又多，因而造成计算机大塞车，速度极慢。针对此困难，公司的信息顾问建议，最好的方法是再买一套更有威力、更贵的计算机。
到了1991年底，尽管公司采降价来应战，订单却第一次下滑。而且工厂也因未经锻炼，僵硬的生产系统！几乎不可能应对不断变化的需求。蓝卡斯特先生后来概述此时的情况，说：「我们第一次亏钱。我们以前赖以经营管理的基本观念，像核子反应炉般融毁了！」这时候，他发现了「精益思想」。
⋯⋯（略）
到了1992年秋季，整体生产系统都从批量式转为单件畅流式——包括每周只做一部，每部五万美元的H型。整个厂房的流程如图6.5所示（可与图6.1比较）。
结果绩效极好。员工人数保持不变（三百名），而1995年的出货数比1991年倍增。成绩之所以如此亮丽，主要是因为景气复苏、订价极富竞争力，而新产品又源源不绝地推出，详后述。工厂以前被存货堆得水泄不通，现在出货量增多一倍，反而有三成的空间空出来。顾客抱怨的不良率，在 1991 年是每部 8 个缺点，1995 年降为每部 0.8 个缺点。前文已提过，生产周期时间已从十六周降为十四小时。答应顾客的准时交货率，从 20% 进步为 90%。
老板蓝卡斯特先生在 1992 年对员工做了两项承诺，更使得进展加速。在当年财务状况极吃紧情形下，这两项看来有点打高空，然而却是成功的关键。首先，他承诺不会因精益转型而要员工走路。他反而把由精益化所多出的人组成改善小组，由前文所提的「救火队员（兼怀疑者）」某甲当队长。一有改善活动（新技术研究所的一周改善活动），新制程中最优秀人员而不是最差者，就被选为改善小组的成员，使大家认为这样的调出是升级而不是处罚。由于公司业务蒸蒸日上，所以他们很快地就可以归队加入生产团队。
第二项承诺是蓝卡斯特同时调整薪资政策，把底薪从每小时七美元调为八美元半。据希克斯回忆：「以前的做法是两极化，非技工像麦当劳店行情般给低薪，而少数核心技工则给予高薪。由于完成每部机器所需的人力降为 50%，所以可有多出 25% 的空间来加薪。大家很快就发现，在新公司系统下，每个人都是技工（当然技能类别很不同）。所以都可支领更高的薪酬。结果，流动率很快就降为零。」
随着工厂内如火如茶地推行精益转型，也该把注意力放在事务流程上，特别是处理订单流程上。正如蓝卡斯特所言：「我们希望办公室人员能见贤思齐。如果你能在十四小时内制造出一部机器，那么光是处理订单就得花上三周，这象话吗？」例如某个案最为特则，工厂在四天就交货了，而征信部却尚未完成作业–不幸的是后来发现买方已经破产了。
办公室事务转型时所使用的技巧，与工厂完全一样。公司先设立一改善团队，来共同重新思考办公室作业流程的本质。成员包括该特定流程之所有人员、公司的技术专家——包括来自现场改善小组的作业员及外部顾问。该团队先把整个价值流程画出来，进而寻找时间及人力上的浪费。随着每一流程历经一再地重新思考，并从「分批——等待」方式改成畅流式，再把最优秀的人调到改善团队中试行作业，以为下次流程检讨打下基础。此过程中没资遣任何人，被外调到改善团队的话，表示公司肯定他或她绩优的表现。
此等技术普及地应用于订单处理及工厂排程系统后，成效惊人。由于公司现在对成本结构更为了解，所以除了真正订制者外，都能采不二价政策，从而不用与经销商讨价还价。订单一到了公司，就可以在二天内安排进生产排程。
最神奇的成果，也许是从此不再需要复杂的计算机化排程系统。原有的MRP系统倒是留了下来，以作为长期订购材料规画用，而日常之从裁切到装配的排程，则只用销售部门内的大白板即可。生产日依「节奏时间」分成数格，订单一经生产锁定后就写到白板上。我们参观该公司多次，每次白板上的格子，都只填当天起三天到二周内要生产的，只有确定的订单才会下生产线去生产。
在公司内摆上一个人人都看得见的大白板，对销售人员颇有激励作用。特别是在填上的订单渐少、而空白处渐多时（译按：表示生意清淡）：此为精益系统中的另一技术，即所谓的！透明度（或可视化）管理」，即人人看得到公司营运状况，从而可采取必要的适当措施。
此过程的最后一步是，每日傍晚把明日所要上线的机器名单抄下，并把它们拿到四个生产群组去。就每一部机器而言，每一群组都会有实际顾客名字，及公司答应的交货期（通常量产机型在投产后二天，而少量或大型者为投产后十天）。前信息系统管理部门及七名员工都予以解散，因为厂内的零组件都自动地由前站被后拉到下一站，产品连同信息一起走，所以过去自动化的信息流程可以免了。图 6.6 为上述所有成果总结，读者不妨比较图 6.2 迷宫式的处理订单流程。
过渡期的最大问题，在于配销商及买方对于快速、准时交货方式很不习惯。因为当初他们下单时只是略估交期，以为还会有许多时间可以用来修正规格，通知制造商做工程变更并规划在自家工厂的安装计划。
下述为一实例，毫不夸张，即公司在接到订单当周内就交了货，使得顾客反而不知所措，大为不悦；「我们还未想出怎么应用，你们就把机器送来了。当初下订单时，只是想先抢占生产的产能。我们（以为你们会像以前般延误）还未把可选配的模块想好，而东西竟然就送到了！」
