【7月信】《解决问题（一）：重新审视精益工具、体系、文化》，讨论的核心问题是“企业为什么选择精益？”通过重新审视精益工具、体系、文化的概念，我们得出结论，精益的价值在于以创造性的方式解决企业面临的问题。丰田生产方式的诞生，也是为了解决企业当时的生存问题。
对于企业来说，对问题达成共识是解决问题的前提。
怎样达成共识呢？每一位管理者在这方面都有多年经验，包括但不限于绩效考核、开会、谈话等等，在此想提醒诸位的是以下三个关键点。
01 问题定义
这是一个基础性定义，每一件事情、每一个指标，都有其期望水平（目标或标准），同时有现状，现状与期望水平之间的差距就是问题。
当企业想要提升产品竞争力时，各位管理者就需要明确在竞争力方面具体的参数指标，然后明确各指标当前现状与目标之间的差距，这才能清晰准确地定义问题。当企业想要开发更有竞争力的产品时，管理者需要明确的是新产品在满足客户需求方面、成本方面、研发周期方面等存在的差距。
02 问题来源
企业问题的来源可以归纳为“一点两线”，即以价值为出发点，自上而下与自下而上两条线。
明确问题的出发点是“企业为客户创造价值”，怎样理解“价值”呢？中文博大精深，意思就在字面上，即企业提供的产品或服务让客户付了“价”后感觉“值”。
客户有了“值不值”这个心理感受，就会出现比较，一方面是产品/服务本身的质量与成本比较，另一方面是在不同的供应商之间进行比较。
以我自己最近购买的一套手机视频麦克风为例，几年前买过一款产品，当时使用质量很好，价格并不便宜，时隔很久最近几天拿出来使用，发现已经完全无法充电，无法使用了，只好另外购买。此时，我并没有直接去买原来的品牌，而是在网上进行搜索比对之后，选择了一款对我更有“价值”的产品，产品质量方面基于其品牌知名度应该也不会差，功能方面麦克风与录音集成，价格只有原来产品的零头，于是果断下单。
面对这样的市场竞争场景，企业需要“自上而下”明确定义问题，在“质量”、“价格”方面进行全面升级。熟悉精益管理的朋友可能意识到，“自上而下”的路线即“方针管理”。
“自下而上”的问题来源，也以本人使用的手机为例。同一品牌手机的上一版本型号，其电源按键出现回弹不足，严重时无法按键，我在去年维修了三次，最后一次返厂更换了电源键组件才得以彻底解决。然而，在更换了新的版本型号之后的手机最近又出现了同样的电源键按键问题，我只好再次进行维修。工作人员告诉我近两年收到大量该品牌手机电源键按键的问题。类似这种，来自一线销售、售后等部门人员反馈的声音，所暴露出来的问题，就是典型的“自下而上”的问题来源，即“日常管理”。
以价值为出发点，企业建立流程，明确收集自上而下与自下而上两条线路来源的问题，是对问题达成共识的一个重要要素。
03 可视化管理
管理者的“注意力”是一种极其宝贵的资源。你无法管理你看不见的事情。
企业有了确定的问题来源之后，这些问题不能简单地放在各类信息系统、报表中。管理者每天面对企业内外各种信息是非常多的，在这样的信息洪流中怎样抓住当前的重点信息，不能仅靠个人，而是需要一套可视化管理方法，将“问题”暴露在各层级管理者眼前。“红色”表示问题，指标不达标、进度延后，“黄色”表示预警，“绿色”表示正常。
对问题达成共识是解决问题的前提。在大家熟悉的各种帮助团队达成共识的方法之外，提醒大家注意三点：
01 明确问题定义，现状与期望水平之间的差距就是问题
02 明确问题来源，以价值为出发点，收集自上而下与自下而上两条线路来源的问题
03 管理者的“注意力”是一种极其宝贵的资源，你无法管理你看不见的事情，可视化管理让问题暴露在每一位管理者眼前
