巴西游学一:Itau银行的精益数字化转型

全球精益联盟(Lean Global Network, LGN) 上周在巴西召开董事会,LEC 是32个国家会员之一,我和罗伟代表出席,参加为期一周的学习活动。董事会其实只开了4小时,其余时间安排企业走线参观以及分组讨论。

主办国巴西精益企业研究院(Lean Institute Brazil, LIB)已有21年历史,是最早响应Dr. Womack,继美国LEI后成立的第二个精益组织。目的在巴西是宣扬推广精益思想及应用,为个人、企业、社会国家消除浪费,提升效益,创造更好的明天。LIB 目前有33位员工,业务范围包括咨询、书记、峰会、以及培训等等,是个非营利机构,全球最大的精益研究发展中心之一。

LIB的干将们全体动员为来自全球其他姐妹组织成员安排各种活动。圣保罗三天参观了银行、保险公司、零售公司IT研发中心,LIB 办公室,肿瘤化疗医院,以及2017年曾在LEC峰会上发表精益IT 演讲的CI&T软件公司;RIO 两天,访问了深海油井设备研发中心,以及巴西最大的电视台影棚等。

企业参观的空挡则组织不同课题研讨,目的是增强会员国之间的联系与合作,相互学习支援,取长补短,以发挥最大功能。课题包括精益医疗,精益服务,精益转型框架(LTF)应用推广,精益产品开发(LPPD),以及共同学习项目等。由参会会员自选报名。

五天的活动排得满满的,每天从早上7点开始行动,直到晚上10点才回酒店吃晚饭。行程这麽紧凑一方面由于主办国想让大家多看他们20年累积的成绩;再来大城市交通拥挤,企业间往返动辄1个多小时,尤其大巴行驶速度受限。每个参访都有对接的企业负责人接待,分享经验,回答问题。 60个人团体行动安排集合都不容易,但地主国安排完善,全程顺利无懈可击,这是LIB多年功力的体现,值得学习。因为有许多好题材,我将分几个专栏篇幅把所见所闻所思记下来,与大家分享。

第一个参访的企业是巴西最大的民营银行 Itau。我们参观了技术(Technology)总部,可以说是一个扩大的IT部门。Itau 用数据化来帮助银行改变经营方式,他们将之称为精益数字化企业转型(Lean Digitization Transformation)。

Itau 有90年历史,在巴西企业排名前40名,有10万员工,分行支行遍布全巴西。近年更扩张到其他拉丁美洲国家,并购了智利地方银行,进军哥伦比亚等。他们10年前开始接触精益,延请了日本新技术公司帮助他们进行改善。经过7年,100多个改善周项目,并没有见到明显的业务绩效,银行文化改变也不大。同时,周边许多中小银行纷纷以更具竞争的成本、速度、与服务抢夺市场,逼得Itau管理层不得不面对危机,重新思考战略。

Itau 的愿景:成为全球银行界满足顾客并能持续卓越运营的领先者,发展员工,为持股人盈利。六大支柱分别是:风险管理能力,国际化,盈利能力,顾客服务,数据化,以及员工发展。目标是以十倍的速度提升顾客服务,包括外部顾客以及下游的内部部门。一切以顾客需求为前导,环绕著创造价值过程中发生的问题去解决问题。从过去传统的项目管理,转型为商务与技术并重,善用数据科技不断演进。

Itau 管理层多年来参加LIB 峰会,培训,购买书籍学习,了解LIB 的组织与能力。三年前邀请LIB领导共同讨论应对之道,他们接受挑战,决定尝试‘精益数字化转型’来改变银行运营方式。采用A3思维,由领导层设计战略方向,制定KPI , 分层执行目视化管理;重视涉及顾客满意的大小问题,加强员工解决问题能力,授权一线员工解决 问题。数字化帮助转型,是手段而不是目的。

几个亮点:

1. 三年内,银行从过去要求西装领带正装上班,到今天允许便装,包括短裤;过去朝九晚五打卡上班,现今柔性时间,不需坐办公室。少数人设有固定座位,只要没人坐的位置,其他人都可以用,包括员工休假。这些看似不重要的改变反映了Itau文化从传统变得开放,信任员工,充分授权给员工发挥智慧,朝着银行目标努力。

2. 资产管理办公室负责集团的固定资产管理,包括办公室大楼。过去,由于业务增长快速,每个部门都要求加人,增添新办公地点,购买许多大楼,即便如此位置还是不够用。但实际上,许多办公室里都发现有不少空座位,尤其某些部门员工经常在外跑业务,很少进办公室。

精益资产小组使用A3 计划。目的是有效使用办公面积节省成本,提升工作效率,关怀员工安全与交通便利。手段是使用进出大楼楼层刷卡的数据分析找出现状:那些员工需要座位,那些座位可以共用,那些人的工作根本不用到办公室上班。有的办公大楼区域治安不良,尽快重新分配员工到其他办公地点;至于交通不方便地点的员工也获得类似安排,以方便员工工作。这些关怀员工的行为改变获得员工共鸣,主动接受个人以及组织问题解决能力提升的挑战。

我们在Itau技术总部大楼的几个小时里,走了不少楼层,几乎没有看到空位置,而且每个角落几乎都被利用。员工座位之间不设隔层,因而沟通交流顺畅,对团队协作大有助益。小组成员很自豪的告诉我们,他们的努力已帮助总部大楼创造500个座位。这个成绩增强信心,今后会继续应用精益思想为Itau创造更大效益。

3. 我参观的Itau其他两个部门,信贷与收款部和采购部,也都遵照A3 流程,订立目的,现状,目标,分析事实与数据寻找对策,用目视化管理方法进行试验,不断的进行PDCA循环,为达成总部订立的KPI贡献所能。当然不是每个员工都能在短时间内完全接受改变,但是Itau领导层善待员工的行为已经感化了许多成员,相信给以时日,Itau将会有更多的精彩故事分享。

Itau 访问小结: 银行领导层面对大环境的挑战,认识危机,决定以顾客需求和员工技能为出发点,追随科技发展踏上数字化列车,加速企业转型速度。先前100个改善之所以效益不彰,是因为未能在一个明确目的下发挥串联作用。改变后,采用A3 思维,明确目的,在现状中找出问题,发挥员工智慧去解决问题,实践日常管理,不断提升员工与组织解决问题的能力。领导层以实际行动关注员工安全与方便,树立了新的Itau银行文化。

趙克强博士,精益企业中国总裁,20190930

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