巴西游学二:保险与百货公司的精益实践

第二家企业是SulAmerica 保险公司,800号员工,业务涵盖健康、汽车、房产保险服务。其中健康保险占76%,是巴西第三大健康保险公司。 公司自2013年开始精益之旅。真北目标设定为“质量+效率+绩效”。转型主要两块:以精益战略部署取代传统运营管理;以A3 管理思维取代传统项目管理。

总部邀请LIB为管理层进行精益战略部署以及A3 管理思维与方法培训。前者主要是领导层对未来目标建立共识,订立明确目标以及KPI,然后分解到各业务分部,职能部门;分部领导负责分派任务到经理层级,再逐步下传到一线与个人,让每个员工都知道需要完成哪些任务才能帮助企业达成目标。后者包括目的,现状,目标,分析,对策,行动计划,以及日常管理等流程与方法。

亮点:

1. 管理层安排6周的A3+VSM 培训,培养员工精益理念,并配合实际项目‘从做中学’。一年下来,错误率从23%减低到11%;规定时间内付款给投保人率从58%上升到98%;顾客满意度从64%提升到77%。相应的一些作业流程,比如汽车修理申报从8个步骤简化成3个,效率从提高2.5倍。一年15万单牙医保险回款付给速度从30天降为2天。这些结果虽然并不完美,但改善可观,让员工增加信心,因而愿意正面地应对问题,解决问题。

2. 精益办公室负责人是一位热情,开放,充满精力的女士,她对精益的信服与投入不仅直接影响了她的上司以及带领的精益团队,更推及整个公司实践精益的试点–技术部门。她以有限的资源,除了主导A3+VSM 培训外, 亲自策划月度A3 竞赛,获奖团队免费游迪斯奈乐园。举办A3 日,组织各种精益游戏,开放家人参观,并组织家庭精益实践案例展示,以乐趣与日常生活来帮忙员工认识精益为个人带来的益处。同时举办各种形式的精益 IT 讲座,制作网站卡通精益课程,成立精益创新平台等。她的努力赢得员工对精益办公室的认可,并营建了公司精益的氛围。

3. 精益实践的途径:学习A3 + VSM——成立示范单元——营建企业精益文化——推动精益数字化转型——实践精益战略部署——使用精益转型框架 (LTF)评估精益旅程进展。乍看起来,前面几项是精益实践步骤,后面则像是近年精益的一些新发展。

小结: 这么丰富的精益途径之所以能实施,主要依靠这位能干的精益办主任。敬佩之余也想奉劝他们:关注精益新发展固然是件好事,但更重要的是扎根基础的问题解决能力,从而不断地改善流程,满足顾客需求,提升效率。同时,未来AI科技可能取代许多手工作业,如何妥善安排员工培训是稳定企业运作的一个重要课题。员工精力时间有限,游戏与活动固然有助于破冰,但以适量为宜,过度会造成疲劳,不容易持续。

第三家企业是maggazine Luiza 百货零售公司,简称Magalu。一家80年的私企,从一家门店开始不断扩充,目前1000家门店,8百万货品,4千万顾客,营业额达200亿巴西币。公司明确一个Magalu战略,门店与网站为一,IT 与数字化为一。

巴西精益研究院LIB并没有直接参与Maglu 的精益转型,但Maglu 的研发总监接受LIB 精益培训,并积极参加峰会等活动。他认同精益管理理念与方法,自发地带领他的部门实践‘精益数字化转型’,传授A3 管理思维以及方法,结合其他精益工具以及敏捷技术,转变研发部门的作业方式。这是一个非常成功的案例,因为LIB只用了很少的资源,却换回巨大的社会影响力。

Maglu 研发中心 Luiza Lab 从2012年2个员工开始,当时的任务是开发电脑软件,帮助顾客推荐产品給亲友,拓展营销。随着手机科技发展,2014年添增在25人,连接门店与网站发展电子消费,比如黑色周五促销活动。2016年增至330人,以满足各部门的IT 需求。2017年推动‘精益数字化转型’准备迎接新挑战,目前1000名员工为Maglu 及供应链提供解决方案,以及必要的培训与咨询

亮点:

1. Luiza Lab 订立了一个宏伟的目标:数字化巴西。他们希望藉由一己的力量帮助公司为顾客提供更好的零售服务,帮助顾客使用科技享受更美好的生活,帮助供应商同步学习精益数字化转型。我们见到的团队几乎都是年轻专业人士,有理想,有干劲,愿意付出。他们订立的价值观:a. 不为客户制造麻烦 (原文更直截了当,don’t screw up customer); b. 不抱怨工作;c. 责任感; d. 用数据说话;e. 团队协作; f. 发展员工技能; g. 快乐工作。

2. 研发中心总监深信团队协作的工作环境能朔造员工行为。因而整栋大楼以电梯为中心,出口处设立会议厅,咖啡休息区域,以及健身运动等公共设施。其余360度都是10-15个员工组成的任务小组,少数房间,其他以屏风间隔,容易按需求调整面积。每个工作间设有简单桌椅,电脑,挂板等。小组成员跨团队,任务是快速解决内外部客户问题。每个工作小组都接受过A3 思维培训,遵照目的,现状,目标,分析,对策,测试,行动计划,日常管理的途径解决问题。举眼望去,每个员工都非常专注的工作,希望能为个人,企业,社会创造价值。

3. 员工能力培养。一群90后,甚至包括刚毕业的2000年后学生,如何调动这些年轻人的积极性是一门学问。研发中心管理层每周举行员工沟通会议,传达企业或外部信息,听取员工意见。定时举办培训,现场教学,辅导,或1-1方式来提升员工技能。每两周举办一小时的分享活动,员工自行报名参加。两场半小时,一场以技术为主,另一个按个人兴趣,比如驾驶直升机。每周五下午举办快乐周五,公司提供软饮小食,为员工提供社交机会,相互认识,加强合作。年轻人热爱电动游戏,公司组织跨夜的游戏比赛活动,提供正当娱乐。

小结:Maglu 用数字化来加速企业顺应潮流,改变运营方式,并营建Maglu企业文化。从传统的百货零售到一个有趣的实体与网站相结合的新潮流企业;从职能组织架构转变成任务小组;从部门竞争到KPI共识;从个人独斗到团队协作;从隐藏问题到挖掘问题,从个人保守思维到开放进取;从工作负担转为快乐发挥智慧。这是一个非常成功的精益企业转型典范,值得我们学习仿效。

趙克强博士,精益企业中国总裁,20190926

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