巴西游学三:精益数字化转型三部曲

第四家访问的企业是CI&T 软件公司。董事长Cesar Gon 先生曾应邀在2017 LEC 精益全球高峰论坛发表专题演讲。这次圣保罗重逢,倍感亲切。CI&T 是家私企由Cesar 及朋友创立于1995年,全球办公室分设在巴西,北美,以及中国宁波;目前有3000员工。

CI&T 2010年开始接触精益思想,学习消除浪费,创造价值,以结果导向作为长期发展战略。2014年启动‘精益数字化转型’,结合精益思想和数字化技术,帮助企业转型。Cesar 将1995-2006视为公司的黑暗期,因为这段期间采用传统管理,原地踏步,少有建树。

他认为‘精益数字化转型’由三步曲组成:精益设计 + 精益输出 + 精益管理,它们是促成企业文化改变的一剂秘方。支撑这个转型的四根支柱分别是: 1. 顾客为中心;2. 小而自主的行动组织;3. 保守的目标;4. 快速试验创造一个灵活组织。同时,领导层需要从中央集权改变为授权团队去追求目标;从自以为是改变为谦虚向员工学习经验知识;从不允许犯错改变为鼓励员工做不同试验,寻找答案,积累经验。

亮点:

1.Cesar套用中国阴阳哲学来比喻企业文化和成果造成的冲击:创造价值的文化会造成巨大的成果冲击;反过来,造成冲击的成果更能加深企业对价值的重视。

他因而创造了Impact 90 帮助客户企业在90天内创造价值,为客户运营转型(Turn Around)铺路。

Cesar 认为执行Impact 90 前,有四个概念上的障碍必须移除:

A.企业传统的运营管理方式;
B. 要求他人改变,而领导层不变;
C. 要求下属部门变革,而顶层管理结构不变;
D. 视数字化为科技输入。可谓字字珠玑,针针见血。

我们参观了一个Impact 90 案例。CI&T为一家国际石油公司和巴西农产企业的合资企业设计数字化转型,他们发现现状中甘蔗农户在收成期间运输产品到下游工厂的流程不顺畅,包括运输卡车加油等待,到工厂卸货等待都造成许多浪费。因而组织农户,运输司机,加油站,工厂接收站等利益关系人坐下来讨论,把流程绘制成价值流VSM。 明确浪费点后,很快地拟定对策与行动计划。首先收集卡车加油与到站的时间数据,分析后制作一个可以能被大家接受的作业时间表,设置于手机操作的APP上,要求大家遵照计划行动。万一遇到异常发生,特殊状况特别处理。

这个简单的APP 解决了排队问题,解放了上百名司机等待加油的时间。同时,由于免除了高温下的等待,减少甘蔗糖分损失,农产品品质获得保障。这个原计划一年的改善项目仅花了2个半月就完成了,可以想象价值与结果相互循环,让项目团队成员都感到振奋。合资公司将这个试验推广到其他地区,让更多农户和运输司机提升工作效率,节省时间,享受更美好的生活。

工厂分两块:制糖厂和替代石油的乙醇工厂。工厂原来设立的接收站一次只能停一部卡车卸货。相关利益方再度聚集商议后,同意与其让卡车排队不如改变一个接收点为扇形的多个接收点。相比让农产品保鲜快速入厂处理,加上节省驾驶员等待时间的收益,工厂同意变更接收站的建筑设计,以及仓库内部作业调整,这是前述项目的延长。由于客户更加信任精益管理,愿意长期与CI&T合作,继续下一轮的浪费挖掘。

2.CI&T 楼层里不见单独办公室,都是开放的项目团队。每个团队都接受过A3 思维培训,使用目的、现状、目标、分析、对策、行动计划、日常管理的流程,为合作的企业解决问题。

我参观了另外两个项目:一个有关巴西Telecom 手机电视网络B2B 业务,一个为全球饮料制造商研究正确的产品在正确地点与时间,提供给正确顾客的营销战略。两者虽然都需要收集大数据,建立数据分析模型,但整体A3 思维流程却是一样的。

CI&T 不同的团队使用同样的流程,将项目分解为许多90天的敏捷试验,并要求客户及相关利益方参与方案设计,分析模型以及运作计划的制定,汇集各方资源与智慧为问题找相应对策。

小结:我三年前就听说‘精益数字化转型’,但不明白什么意思,以为只是高科技产业的话题,不敢接触。这次巴西行亲身体验,现场了解‘数字化’只是转型过程中需要的技术与工具,并不是主体。主题是如何转变企业从传统运营方式为精益管理,采用战略部署 + A3 流程,在需要时候注入需要的数字化,AI, 或网站等技术支持。在这里,‘数字化’是科技的一个代名词。

趙克强博士,精益企业中国总裁, 20190927

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