德国游学:改善的文化 戴姆勒Gaggenau工厂

参观完戴姆勒Gaggenau工厂,我一直在思考一个问题,为什么他们员工的微笑那么自然、工作的时候大家都很有节奏感,发现问题的时候能积极的交流,为什么在现场呆了大半天我没有感觉工人好辛苦。

曾经听田中正知老师讲起他30年前去德国奔驰参观考察的印象,他说那时的奔驰工厂一线生产人员大多由土耳其裔、东欧裔、拉丁裔的员工构成,而德国员工大多在负责检查产品的质量。所以我一直很好奇奔驰他们在制造过程中如何确保产品品质的。

此次前去参观的戴姆勒gaggenau工厂位于德法边境的巴登符登堡州,一路上我们一行人一直在探讨德国企业究竟厉害在哪里,有几个词出现的比例很高,“工程能力强”、“工匠精神”、“设备先进”、“工业4.0”、“自动化智能化”。

穿过一片又一片森林与村庄我们达到了戴姆勒Gaggenau工厂。工厂非常重视我们这些远道而来的访客,派出了4位高级经理全程陪同我们此次的参观。他们分别是工厂管理负责人、企业文化构建负责人、卡车运营系统负责人以及LCA低成本自动化学院负责人。

Gaggenau工厂现有员工3525人,生产面积24.4万平方米,每年生产transmissions 272550台;axles 70600台;torqueconvertors 2000647台。

通过下面这段对KAIZEN的定义,我们或许可以看到他们是如何构建企业的改善文化的。

Why we need Kaizen@Gaggenau?
We want to get better every day –that is why we all work together on a culture of constant change andimprovement and have a geared towards the leadership and work that wehave done.

每年超过450人次的高层现场走访巡查、每年超过1000名员工参与的安全周活动、每个部门都应相应的Kaizen行动计划表。同时企业文化构建部门会定期倾听员工的声音,让员工自己说说什么是Kaizen。这样既能了解员工对于Kaizen的理解程度,也能帮助企业文化构建部门明确后续的工作方向。

随后卡车运营系统TOS的负责人为我们重点介绍了他们的modelplant。这个模拟工厂面积超过2000㎡,所有用到的模拟设备、周转箱、料架都是用纸箱自己制作的,看到这里不少人发出了德国人动手能力真强的感概。整个modelplant有2名专业的TOS专家负责运营。Modelplant主要致力于起到以下3个作用:

1. 模拟组装工序生产系统以及场内物流的可实现性;
2. 为构建新的生产线提供实验数据,比如人因工程学、cycle time、物流动线等;
3. 提前识别生产过程中的问题点,以及这些问题点会涉及到哪些部门,以便提前思考对策。

正式进入Gaggenau工厂内,首先,我们参观了工厂的LCAacademy低成本自动化学院。LCA学院主要负责设计、制造低成本自动化装置供现场使用。成员由安全、质量、IE、TOS办公室、人因工程学等相关负责人构成。在LCAacademy我们看到了许多利用物理原理做的改善装置,日语叫KARAKURI。比如高度调整、重量减轻、拿取防错等改善实际案例。此外,道场内还有一个区域专门通过实际的装置展示向员工介绍相关机械原理,这是一个很好的idea,值得我们借鉴。只有当员工在理解了相关原理的基础上,才能帮助员工在实际生产中思考出更符合现场需求的改善对策。

我们参观的Gaggenau工厂在戴姆勒集团内属于历史比较长的工厂,有一间车间甚至在二战时已经开始投入生产。初入车间有几点感受比较强烈:

他山之石,可以攻玉。一天的工厂参访虽然短暂,但从不同的角度,从每个人所关心的问题出发,都可以找到不少值得细细推敲,慢慢回味之处。参观完Gaggenau工厂,我一直在思考一个问题,为什么他们员工的微笑那么自然、工作的时候大家都很有节奏感,发现问题的时候能积极的交流,为什么在现场呆了大半天我没有感觉工人好辛苦。

因为这和我去过的一些国内工厂反差很强烈,国内工厂的员工几乎很少主动打招呼,他们总是专注于自己手上的活,速度比德国这边要快不少。我也经常在国内工厂看到一些工作内容非常辛苦,而员工总是在默默坚持。

在和同行的企业管理者们讨论时,我们也提到一个问题,现在国内制造企业人难找,年轻人不愿意去制造企业工作,社会上普遍还是认为干制造业的比较低端,社会认可度不高。作为一名制造业的从业者,我们可以做哪些事情帮助我们把情况变得更好一些。

可以借鉴一下Gaggenau工厂的经验,他们从1997年开始全面导入KAIZEN活动,当时也是把管理层送去日本学习。Gaggenau有一个部门专门负责构建企业KAIZEN文化,另一个部门专门负责工具和系统的运用和实施,具体KAIZEN活动进行时这两个部门会同时参与。

Why we need Kaizen@Gaggenau?
We want to get better every day.

这里的WE不仅仅指的是工厂,也包括工厂里的每一个员工。

因此,KAIZEN本身就有尊重员工,让员工变得更优秀这层意味。

我们都认可要尊重员工,但我们做的还不够。我以为尊重员工指的是给予员工安全、舒适的工作环境以及能让自己变得更优秀的的工作氛围。当我们管理者发现现场工作环境不尽人意、员工劳动负荷大、员工每天重复同样的工作,毫无进步的可能之时,我们是不是应该去做点什么。只有工作环境改善了,工作变的轻松高效了,员工才会觉得这份工作是有意义的,毕竟谁都不希望自己从事的是一份越来越累而且毫无成就感的工作。

分享至:         

如有反馈,请邮件联系我们:info@leanchina.org