各位精益圈的朋友们，新年好！
很多人都会在新的一年开始时，给自己表表决心，说在新的一年里会采取新的举措。不管你是不是也会这么做，我的建议是，不妨利用新年的机会，对过去的一年做个“反省”。精益圈的朋友们每当完成一项活动时，都会自觉地做“反省”，而新年也正是做一个综合性“反省”的最佳时刻，问问自己：“事情都进行得顺利吗？”
回顾2014，我的反省是，自己的“反省”做得不够！所以我对2015年的第一个承诺是，一定要找出时间来做“反省”，而且不能用“我太忙，还有别的事、、、”来做藉口。如果不把反省的时间规划出来，则“反省”可做可不做，也就不会有时间去做。
当我们“反省”的时候，可以参考以下几个问题：
①这项活动有没有按计划进行？
②如果没有，为什么？
③如果有，情况有改善吗？（或已经有迹象显示正在改善中吗？）
④如果没有任何改善，那又是为什么？
⑤有什么问题或障碍吗？有改善的对策吗？
⑥下一轮的改善计划是什么？有什么期望吗？
⑦下一步要如何做呢？
这一系列的问题可以帮助我们对平日一般性的工作做反省（也就是PDCA 中 的检查工夫）。但是大家经常疏忽了一个很重要的前提，那就是“为什么要做，目的是什么”。我们达成了原定的目标了吗？还是正在改善中？
任何反省都不能规避“目的，为什么要做？我们的目的是什么？这项活动的目的是什么？我们的组织或机构为什么存在？存在的目的是什么？、、、这些问题听起来好像有点肤浅，甚至有点愚蠢。但是在2004年，当乐高（Lego）公司的CEO，乔根·维格·纳斯托先生（Jorgen Vig Knudstorp ），被赋予重建品牌，转亏为盈的重任时，就提出了一个很关键的问题，‘乐高为什么存在？’”
目的
公司为什么存在？它的目的是什么？为什么要大费周张地组织人力资源设置法律程序，还要去设计、制造和销售产品？除了供员工赚钱养家糊口之外，还有什么其他意义？
请大家听听下面的一些说法：
“我们要造好船，最好能够盈利，但纵使亏损也要造，无论如何一定要造好的船。”
还有：
“一个企业最可信赖的根本是质量，成本是最后一项考量。”
第一句话源自美国的纽波纽斯造船中心，时间大约在1916年。第二句话则是美国大资本家安德鲁·卡内基（, Andrew Carnegie）说的。对我而言，谁说这些话并不重要，值得重视的是谁将这些话在1949年尾的时候，传递给一群日本企业家，从而引起他们的高度重视，继而造成深远的影响。这个传话的人是一位年轻的美国人鸿莫·萨仁森（Homer Sarasohn ），当时被派往日本并教导日本企业有关企业“目的”的课题。
学习企业的“目的”，有“目的”的学习
当时，鸿莫的任务是引导日本电子业在战后重建。他的学生包括一些创造日本电子工业奇迹的领袖人物，像索尼的森田昭夫，以及松下的幸之助等，他们努力地学习奥秘的统计制程管理（SPC）来保证质量。
当时他们亲眼目睹美国制造产品的优越性，例如，日本制造的真空管的失效率是美国制造的10 倍之多，所以他们确信其中的奥秘在于品管技术。但是鸿莫却有不同的思路，他没有给这些工业家所想要的SPC技术。相反的，鸿莫先教他们，“质量并不依赖制造技术，而是管理的体现！”当时是1949年，要知道这些话即使在2014年听起来，还是相当先进的！他拒绝把SPC在学生了解这只是一个工具之前教给他们，他坚持认为学生首先要确认问题，充分地了解使用工具的目的，然后应用适当的工具去解决问题。
鸿莫的确是一个充满智慧的导师！（在此附带一提的是，鸿莫在戴明博士到达日本之前，就已经在日本传授这些理念与工具。而且鸿莫是推荐戴明接替他的工作的人，不过后者显然名气大得多。）
鸿莫的智慧将我们引回“目的”的话题。你的目的是什么？你公司的目的又是什么？公司是因为顾客而存在吗？企业是为了盈利而去创造价值吗？想想以下两种说法的差异在哪：公司是为了盈利而存在，或者，公司无法生存除非有盈利。举个例子：丰田公司的目的是“制造好车，低价格，让更多的人分享，同时回馈社会”，而通用公司则为获利而存在。
传达“尊重”，一个一个的关注
Kroger 是美国最大的食品零售公司，每年一千亿美元销售额，全世界排名第三。她正在回顾一些最基本的信念：确认公司是为了替顾客创造价值而存在，必须一个顾客一个顾客地关注。为了达成这个目的，Kroger培养员工具备关注顾客的能力，同样地，也是一个员工一个员工的培养。
如果大批量的生产方式带来返工，库存，不能满足顾客需求等诸多限制，那么大而无当的服务同样也会带来低效。同样地，大规模的培训和人才培养也会如此。因此产品最好是一件一件生产，顾客也必须个别的关注，而员工也同样需要个别的培养计划。
大规模的培训听起来很吸引人，“我们有一万名员工，我们要分批尽快去培训、、、”这个说法可以理解，但是，它是否能达到目的？大批量制造不可避免地产生返工，员工发展也是同样的道理。
Menlo公司是美国的一家软件公司，写软体是公司的赚钱之道。但是，根据公司创始人兼CEO瑞奇·薛礼登（Rich Sheridan）的说法， Menlo 公司的存在是为了减轻大家因为高科技而造成的苦脑。因此，瑞奇和他的团队希望把公司建立成为一个创造“乐趣”的地方，每个顾客和员工都能够受到照顾。
当我们反省一个组织的“目的”时，一个纯粹以“使命来驱动”的组织可以很明确地回答它存在的目的。纽约市求援中心（Food Bank）CEO玛格瑞特·帕维斯（Margarette Purvis）将精益“以人为本”的理念和人类最基本的需要——“爱”相连接。去年三月，玛格瑞特在精益峰会上的演讲非常有启发性。她告诉我们，精益和她的组织之所以能够链接起来, 主要是因为两者都是“为了爱”。她说：“那是为什么我们提供免费餐济贫，为什么继续作持续改善，为什么我们要解决问题。一切都要站在尊重的立场，因为没有人愿意接受‘不尊重’的爱。”
尊重人，尊重现实，尊重问题，甚至尊重改善。举一个例子，许多贫困的群众排队等待领取热食物，长长的人龙经常蜿蜒至纽约市区的人行道。因此他们决定去改善“排长龙”的问题来表达爱和尊重的行动。玛格瑞特解释：“我们的目标是让人龙移动得更快，缩短等待时间。” 这套改善是解决一个现实问题，其出发点充满了尊重的爱心。
新年的反省
现在回到我新年反省的话题，LEI的目的是传播精益理念和实践来帮助大家把事情做得更好，一个顾客一个顾客的关注。因此，我们需要你的帮助，让我们了解如何能帮助你。
刚才谈到“乐高”公司的启示。去年年底，一位前丰田经理莉莎·尼克斯（Lesa Nichols ）引用了“乐高认真玩”的游戏，帮助LEI 团队深入了解每一个LEI员工都想解决的问题，以及如何加强团队合作来提供精益圈朋友们更好的服务。LEI员工的工作必须与顾客每天遭遇的现实问题相结合，目的是支持诸位每天在生产产品或服务顾客的工作中，解决各种问题。
所以，请告诉我们，你的组织为什么存在？工作的目的是什么？目前面临哪些急需要解决的问题？精益思想怎样能帮助你解决这些问题，并且怎样以尊重的态度去一个一个地解决？
【翻译者】张炯煜先生，曾任职美国通用汽车公司以及德尔福公司，负责制造工程，生产以及供应商产品质量。也曾主导宇通客车的精益变革。 三十年来累积了丰富的知识与经验。他对精益推广有很大的激情，一直是LEC 的忠诚支持者。
