【背景】尽管大家已经了解了一些精益管理的理念，但倘若精益管理者只是生搬硬套地应用精益管理的工具（比如战略部署和A3报告），还是不能得到理想的结果。这些工具虽然都是好帮手，但是要成功地把一个纵向管理（现代管理）的企业，转变为一个以横向价值流为重心的管理方式企业，管理者还需要具备一种新的心态。
我几年前就曾提出，大家需要逐步把视野从精益工具(包括价值流图)扩大到精益管理。因此，精益企业研究院（LEI）出版了一系列有关精益管理的书籍，内容涵盖从高层设定企业的重点方向，介绍使用A3报告来培养企业中层解决问题的能力，以及如何把管理工作和改善活动标准化，以强化基层的稳定性和可持续性等等。后者正是产生价值的中心点。
我最近访问了一些企业，观察他们运用精益管理的情况。这里我来介绍几个具有代表性的例子。
在其中的一个企业，我发现总部和每个工厂都挂上了详尽的战略部署矩阵图。这些是我们熟悉的X型图表，左边是重要的商业目标，上边是达成目标所需的措施，右边是当年需要完成的具体指标，下边用来衡量这些指标是否已经完成。此外，最右边还有一栏，标注了哪个部门负责哪一项措施，以及哪些部门会因为这个措施受到影响。但是我发现大家说得很多，而这些指标很少被完成。企业只在年度预算快结束的时候，才开始关注（也正是我去访问的时候），并要求大家解释为什么没有完成既定的指标、谁该为此负责。
我在第二个企业注意到，首席运营官已经下指令，从今以后所有的问题都要用A3方法和标准的8个方块（eight-box）格式处理。在我参加的审查会议中，每位经理都带来了一张填好的A3报告，来证明他们已经完成了任务。有的问题一周前才布置下去，他们显然还没有足够的时间到现场去观察，并与了解问题的员工交谈去寻找根本原因，当然更没有时间去研究最佳的对策。同时，这个企业有爱写长篇报告的传统，所有A3报告上的字都使用最小的字体,这样才能把以前写在报告里的文字都塞进一页里。当A3的幻灯片被投影出来时，房间里没有人能看清上面的内容，但是每位经理都认为他们已经完成了任务。
我在第三个企业的现场看到标准作业，包括作业标准、作业组合表和改善机会表等，它们被张贴在工作区域，却没有看到工作现场实际遵照标准去操作。该企业的管理层煞费苦心地向我展示，他们运用标准化的技术（比如可视化管理系统）所带来的各项成绩。但我只需要几分钟的现场观察，就可以发现一线经理对个人管理的流程现状其实只有一个模糊的概念，并没有掌握重要的数据。
当我访问了这些企业之后，我认识到“精益管理”已经被当作工具。它们被当作一个固定的程式来执行，并没有人去思考运用这些技术的目的。这是许多企业的通病——把方法当作结果。
我对此并不惊讶，因为工具对流程分析和管理都非常有用，管理者尤其喜欢这些工具，可以为做好工作提供方法。但是如果管理者没有精益的思维，这些工具很难发挥潜能，有时候甚至得不到结果。
那我所谓的精益的思维是指什么呢？
首先，精益管理者要把自己锻炼成为一个问题的解决者，这意味着他们要到现场去观察实际情况，询问员工的操作情况，寻找根本的原因。同时尊重基层的经理和员工，通过提出问题来激发他们找出正确的答案。正是这种问答方式和善于探究根本的思考方式，才能使得精益工具派上用场。精益管理者帮忙选用正确的工具，到现场去观察使用的效果，而不仅仅在会议室里讨论。善用严谨的思考方式去取代空洞的程序，使员工参与进来，一定会激发他们的智慧与能力。
其次，精益管理者要认识到，一个高层管理者无法也不应该去解决基层的问题，而这正是避免滥用精益工具最好的例子。高层管理者可以把问题分派给不同的基层经理，要求他们与纵向的管理者讨论，去界定问题，并横向地与涉及价值流程的员工交流，去找出解决问题的方案。精益的法则强调我们只能在问题发生的地点找到根本原因，需要与接触问题的员工以及对问题有影响力的其他部门合作，一起来寻找解决方案。但是，这些都需要来自高层管理者的支持、鼓励以及不断的关注。
第三，精益管理者要相信所有解决问题的途径都必须遵循“计划、执行、检查、调整”的循环去做试验。在试验完成前，没有人知道答案。失败的试验会留下宝贵的经验，帮助我们进行下一轮的试验。
最后，精益管理者要认识到，任何问题没有一劳永逸的解决方案。事实上，一个对策可能解决一个部门的问题，却又导致其他部门产生新的问题，但这并非坏事。其实，员工如果能接受这种问答方式，去探究根本的思考方式，以及追求完美的心态，这对企业来说就是一件好事。
简而言之，传统的管理者是被动的，采用一些固定的程序，以标准的方法对待不同的问题。相比之下，精益管理者具有不断审视企业问题的心态，探究其根本原因，并用试验的方法去找出最佳对策。当我们结合这种精益心态与适当的精益工具，一定会有令人欣喜的成绩。
2009年7月30日
