一、背景
这是一个基于大部分真实情况改编的一个故事，不同于大部分圆满结局的案例，这个故事从另外一个角度展现一家企业近20年曲折的精益之旅。
ACME（安镁金属制品）是一家总部在美国的金属制品公司，在美国、巴西、葡萄牙和中国都有工厂。主要生产高精度高外观要求的铝/镁/锌的压铸件，是典型的多品种、小批量的业务模式。
ACME的典型产品
2001年之前，ACME最主要的客户是美国一家大型的电话公司，公司业务也一直是蒸蒸日上、蓬勃发展；财务状况良好，跟员工分享了高额的利润。伴随着电信泡沫的崩盘，美国的业务下降了70%，那年的911事件更是加剧了恶化。公司老板兼总裁 Matthew Lovejoy痛定思痛，亲自卷起袖子带领团队从2002年开始实施精益，经过这些年的坚持和努力，不仅在危机中生存下来，而且实现了持续的增长。
这个故事的主角是ACME的深圳工厂，该工厂在2005年的建厂之初就是按照精益的原则来设计和规划：
1、组织架构为价值流设置，工厂按照客户类别分为两个价值流。价值流经理负责“报价–>流程开发（工程设计）–>接单–>采购–>生产–>交货–>收款”整个价值流，品质工程师也汇报给价值流经理。
ACME深圳工厂的价值流
2、布局规划按照产品专业化布局，并没有按照传统的工艺专业化布局。包括压铸，CNC等在内的厂内加工都在同一层的车间。除财务人事外，所有办公室和车间仅有一层玻璃之隔。
ACME深圳工厂采用产品专业化布局
3、深圳工厂取消了以MRP为基础的生产排程系统，取而代之的是均衡化看板，所有样品和量产的排程（包括外发）都以卡片的形式挂在均衡化看板上。
ACME深圳工厂的均衡化看板
干净、明亮的压铸工厂，价值流布局，均衡化看板，A3改善等，这些让任何第一次走进这家工厂的参观者都会感叹。事实上，很多公司，甚至ACME的客户，在参观ACME的工厂之后也开始学习和效仿他们的精益实践。
这是一段大家都耳熟能详的故事。
对于需要后续表面处理和机加工的压铸企业来说，都面临同样的挑战：
- 压铸和CNC的周期时间相差太远，压铸通常60秒以内就完成了，但是CNC可能会需要10分钟以上；
- 压铸之后的去水口、喷砂、打磨工序，一方面由于粉尘收集和处理的限制，喷砂机和打磨台在另外一个专门的区域；另一方面，每个产品所需要的设备不尽相同。
- 压铸产品的内部砂孔在压铸之后并不可见，CNC之后却会显现出来。为了保证CNC之后有足够的合格品交货，压铸往往会根据订单数量，多生产一部分。造成批量和过量生产。
ACME虽然建立了产品专业化的布局，但是由于以上原因，压铸和CNC之间依然“脱节”，堆积大量在制品。同时由于压铸的过量生产，成品仓库中存有大量的“尾数”。而这些产品都是客户定制的，如果客户没有新的订单，库存都成为呆滞品。
压铸和CNC脱节造成在制品堆积
团队在绘制现状价值流的基础上，设计了未来状态价值流图。同时确定了以下改善项目：
- 压铸快速换模；
- 压铸后加工（去水口，喷砂和打磨）工艺改善：灵活小型的设备，在压铸之后布置小型化的研磨、喷砂和打磨设备，改造除尘系统，目的是让产品在压铸之后能直接完成后加工，到CNC。不需要批量转运到其他地方进行后加工；
- 部分流动1：压铸和CNC的周期时间在目前工艺上无法实现平衡，那么采取部分流动[1]的方式，例如每10件中取一件到CNC加工，发现砂孔问题及时反馈压铸调整。这样压铸生产完毕之后即可换模，CNC持续加工至订单完成。
一年之后，三个项目都基本达到预期的目的。压铸换模时间平均从4个小时降到1个小时；压铸和CNC之间建立的部分流动，在制品库存降到1天以内，成品尾数降低了50%。
改善结果：压铸和CNC建立部分流动
精益的案例往往到这里就结束了，王子和公主过上了幸福的生活，同时不断持续改善。
这个故事里王子和公主的幸福生活是从吵架开始的。
建立了流动，降低了在制品库存，这个时候才发现制程中的质量一次合格率还是不尽如人意，仅83%。之前由于过量生产，在制品没有计入财务的库存进销存系统，问题都没有被注意到。
由于品质问题，CNC常常中断生产，等待压铸调整参数。很多时候压铸机上会发现是模具的问题。以前遇到这种情况会把模具下来换一个产品，但是建立起和CNC的流动之后，CNC也在等待合格压铸件来生产。这个时候只能停机等待修模，或者压铸和CNC同时换线。压铸和CNC的OEE持续下降。
之前反对的声音开始死灰复燃：都告诉你压铸行业都是这么做的，你这个流动是很好，但是是汽车行业的，在这里是行不通的。设备都停在那里，订单都交不出来。看你怎么办？
回到原来的方式吗？
总经理在团队会议上，在目标（中间写上了流动）前面，画了一座山（中间写上了质量），说：流动是我们的目标，现在我们遇到了质量这座大山。不是因为我们做了流动而导致的质量问题，而是流动让我们看见了这座大山。我们别无选择：直面这座大山，解决质量问题。
质量是实现“流动”目标的障碍
西天取经的过程会经过九九八十一难。
用这个来形容这一年团队的经历一点都不为过。统计质量数据，找出最大的缺陷，用A3/PDCA来进行逐一的质量问题解决。鱼骨图，人机料法环，模流分析，金相分析，甚至DOE等等质量工具，十八般武艺都用上了。
但是，团队却发现真经掉到了河里。
一次合格率从83%“显著”（统计学意义上以P值为代表的显著性）地提高到了85%！
总结会上，总经理还是拿出那座山的示意图：首先祝贺大家在质量项目上取得的成绩，也非常感谢大家一年来的努力。这一年最大的成就并不是从83%提高到了85%，而是发现了这座山是一座冰山，流动让我们看见的只是水面上的这一部分。也就是我们在制造现场能够发现和解决的质量问题，我们今年已经取得了很大的进步，现场能解决的都已经基本消除了。但是剩下的15%不良是水面下的冰山。生产现场是无法解决的，是我们在新产品导入（NPI， New Product Introduction）中产生的，是流程设计和开发不良在现场的反映。
新产品导入是“水面下的冰山”
数年来一直“躲”在格子间后面的项目工程师们（负责前期接到客户图纸到量产的流程开发）不置可否，陷入了沉思。
[1] 部分流动，这个意指在压铸和CNC类似的工序中，两个工序周期时间相差太大，无法实现流动。这个时候需要按比例从压铸件中选取零件流动到CNC。这样可以及早发现压铸件的质量问题，及时在问题的源头（压铸）进行调整，从而避免批量报废。
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