前言
天津的朋友给我发了短讯，为眼见周围的企业因不确定的前景而忧虑，作为丰田出身的资深老师却帮不上忙而烦心。
的确如此，企业，特别是有规模的企业，若是要找顾问帮忙，都得经过采购程序，但这与Jim Womack在2001年写的寻找顾问、老师的方法就有很大的出入。让寻找帮得上忙的顾问变得靠缘份了。
我是以反向，作为顾问的立场来读这篇文章，给正在当顾问，或认为自己羽翼已丰，想独立当顾问的人做个点检：
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文中的三种类型，自己是哪一类型的顾问？在市场上的需求与供给成正比，但第三种能力——变革专家，是我们常谈的「精益企业转型」所需要的、最重要的，却是最缺少的资源。
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必要的能力与实绩？无论如何？市场供需总是会趋于平衡，每种顾问都有其出路。但差别在于顾问的能力，与在顾客公司所建立的实际绩效。
值此企业处于转戾点的拐点上，顾问也间接地遭遇冲击。与其等待，不如检点自己，找到与顾客双赢的路径。
本文摘自：《现场观察》 91页（繁体字版本将于6月出版)
本文探讨了一个关于转型的问题，早年我被反复地问到这个问题，但现在被问得少了：「如果我和组织中的其他人不具备追求转型所需的精益知识，我们该如何找到人来教导我们？」这个问题仍然很重要，但我相信精益社群的许多成员已经获得了足够的知识且已解决它了。尽管如此，我还是决定将这篇文章推荐给刚踏上旅程的人们。
我常常接到一些公司寻找精益专家的要求。不幸的是，我无法做到你们许多人想做的事情：找到合适的人加入你们的公司，或找到合适的顾问与你们分享他或她的学习曲线。我能做的是提供一些指导性的建议，以便您找到可能需要的精益“sensei”，日语中意为「老师」。
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首先思考一下：你是想要雇用一位高阶管理者去领导公司的精益转型呢？还是聘请一位外部的专业顾问呢？或者是由你自己担纲，参考现有的精益书籍和教材，和你的团队一起去展开精益实践呢？
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如果你想要雇用一位公司的高阶管理者，可以先搜寻成功实施精益转型的企业，然后找到转型的主要负责人，一个熟悉精益社群的猎人头公司也许可以帮助你找到好的候选人。但要小心：我看过许多像丰田或丹纳赫这样精益公司的案例，他们的管理者的日常工作，其实只需要维护别人之前已经建立好的系统。把这些在既定的精益环境中「稳定状态」的管理者请到你的公司去，要他们把目前杂乱无序的现场变得整齐有序，可能需要超出他们能力的领导力。因此，在你决定聘用这位管理者之前，最好先确定他除了具备卓越的精益技能外，同时还有推动改变的能力。
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如果你想雇用一位外部顾问，先问问自己，你想要以下哪种专家。
1. 麦克・罗瑟和约翰・舒克所称的「作业改善」专家，能够将具体的技术应用于具体问题（如单元设计、5S 或标准作业），
2. Mike 和 John 称之为「流程改善」的专家，能够处理从单一示范线到整个公司的整体价值流，或是
3. 我称之为「改革」专家，是真正的革命者，他将透过处理您的所有的水平和垂直创造价值活动，向您展示全局，作为一个系统来挑战您对组织、您的管理系统的所有假设，并彻底改变现状。也许你也可以找到一位同时具备以上三种能力的专家，但是你首先得决定优先级，否则您可能会对结果感到失望。
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你在确定了你想要的顾问类型后，还要去考察候选人曾工作过相当长一段时间的公司现场，以便能仔细了解候选人之前的工作状况。获得的结果是否可持续？是否向顾客传播了相关的知识？还是仅仅帮顾客解决问题，但从来不分享解决问题的方法，以期日后当顾客遇到同样问题时，再次求救于自己？我们把这种现象称为「顾问依赖症」。
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当你找到了合适的顾问或者精益转型领导者后，必须思考如何内化他们的知识，并且将其扩散到你的整个公司。我一直很惊讶于许多公司认为，只要他们聘请了一位技术精湛的顾问，或一位具有精益经验的管理者，他们就可以简单地将精益转型设置为自动驾驶模式，然后等待精益思想的深化和传播。相反地，精明的公司会安排几个最得力的员工跟随老师的每一个举动，记录下所用的方法和技术，然后系统性地在整个企业里扩散这些知识。甚至丰田也对大野耐一采取了同样的措施，而大野耐一则因担心僵化的记录，而中断了持续改善，所以非常反对写下 TPS 的原则和技术。升任会长的张富士夫（Fujio Cho）早期的职责之一，是跟随大野，确保所有事情都被记录下来并分享。
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当你系统性地记录下精益转型管理者，或者老师所采取的行动之后，可以进一步用更困难的任务和更困难的问题去挑战他。换句话说，不要让你的老师重复地解决同样的问题两次。取而代之的是在让你的老师帮忙解决某一特定问题一次之后，第二次让你的员工去动手解决类似的问题，也许还要加上一点老师的指导。这才是充分善用老师的方法，而一位好的老师会积极地响应这些挑战。
以上都是些简单的规则，我们知道这些方法行之有效。把它们综合起来，就形成了一个简单的「采购老师」的「流程，真是一个怪异的说法」。祝你在寻找精益老师的路上一切顺利！
