18世纪末，亚当・史密斯的《国富论》所提倡的「分工」促进了产业的进步，20世纪初，亨利・福特的分工流动线，更增进了工业现代化。但反观现代工业的问题，却也看到分工所造成的合作障碍。
精益企业以流动为标志，需要既分工又合作，但常见越分工就越难合作，艾伦・沃德所著的《精益产品与流程开发》中，对此有严重的提醒，交接（Hand Over）就是因分工所产生的浪费副产品。以下节录书中的部分内容，有兴趣者可详参书中内容。
艾伦观察到，大多数产品开发「死亡螺旋」的根源在于几种关键的浪费现象，主要包括：
01
分散（scatter）：目标和焦点分散，工作无效重复。
02
交接（hand off）：不同部门或人员间的频繁交接，导致沟通断层和信息遗失。
03
一厢情愿（wishful thinking）：对资源、时间或技术能力抱有不切实际的期望。
福特的管理风格遵循科学管理的基本理念，这种理念认为，任何事情都有一种「最佳方法」，同时专家可以通过测量、分析数据，设计出「最佳方式」来完成工作。接着，管理者会告诉实际工作的人，按照专家调配的标准流程作业。（在第 3 章，我们将学习称这种情况为「交接的浪费」。）本质上，福特告诉他的工人们：「照我说的去做。」
每当我们将知识、责任、行动与回馈分离时，就会发生交接。交接是一场灾难，因为它会导致决策是由那些没有足够知识来做出正确决策，或没有足够的机会来实现这些决策的人做出。与工厂现场生产过剩的浪费类似，交接往往会产生许多其他类型的开发浪费。
在许多公司中，只有总裁实际上负责从开发项目中赚钱。销售人员制定规范，工程人员尽力满足这些规范，项目负责人管理项目，职能部门负责人提供指导，但只有执行长对利润负责。但总裁不了解该项目的技术细节，也不会参与那些决定项目成败的工作。他也不会充分参与源自产品制造和营销经验的学习。这些公司将知识、责任、行动和回馈分割，而建构了交接。
为什么交接具有如此大的破坏性？因为即使是最好的老师在他们最好的日子里，也只能传授不到 30% 的知识。因此，交接意味着在向实际工作的人传递知识的过程中，至少丢失了70% 的知识。更糟的是，那些负责做出最关键决策的人通常太忙了，甚至无法获得 10% 的知识。而且，一般来说，没有人有机会真正学到很多东西，因为个人动荡和分散责任，阻碍了有效的回馈。
好像只提了「交接」的问题，但怎么办呢？若知道了问题，相信大家都可找到自己的答案。
刊头与下图的可视化，让大家认识了交接的重要性了吧！
成也交接，败也交接！
