近年来，业财融合的说法很是流行。业财融合就是在企业资源有限的前提下，财务和业务互相了解，互相支撑与服务，共同提升企业的整体效益。为了业务和财务的有效融合，我一直尝试了很多做法，但业务和财务的固有思维没有打破，我们就好像陷入一个漆黑的隧道，各类工具轮番使用，人员很忙碌，但方向在哪？如何有效协作？我们如何穿过隧道，迎来曙光呢？我苦思不得其解。接触丰田J成本论后，对我的思维冲击很大，也使我增强了信心，继续业财融合有了四个抓手：确定业财评价指标、全程参与组织实施、回归业务现场、聚力培育基层员工。
1. 确定一个业财融合的评价指标
被困在漆黑隧道里的我们，看不到光亮，没有穿越的方向，都在自己的岗位上忙碌着，制造现场的改善行为，似乎看不到财务报表的结果。财务和业务两个轨道不同评价指标，没有共同的语言。J成本论引入时间因素，二元成本变为三元成本即：数量*单价*时间。很关键的一点就是将存货占用时间作为改善的评价依据，我猛然醒悟：时间效率就是财务和业务的共同语言，存货周转速度就是业财融合的评价指标，是能够指引我们穿越漆黑隧道的努力方向。
2. 全程参与，组织实施
有了统一的业财融合评价指标，隧道里的我们就有了共同的方向，千方百计加快存货周转。这时候，单凭某一个部门单打独斗，还是无济于事。我与负责生产、销售等业务的领导，组成一个作战指挥中心，有组织的协调财务和业务行动，配置合适的资源，把大家的智慧都集中在如何消除物流、信息流断点，在无形中形成合力，一步步向着隧道前方的光亮掘进。为此，我们专门设立J成本“作战室”，把J成本项目改善过程数据及时显现出来，邀请公司领导定期察看数据、辅导进程、评价结果，修缮大家的方式方法，并及时给予鼓励与支持。现在回头看，这个实施做法很受用啊，受到领导鼓励的员工，干劲冲天。
3. 回归业务现场，多业务合作
在实施J成本的过程中，我更加清晰的意识到，利润来源于业务现场，我们的改善举措离不开现场，作财务管理者，必须深入现场，努力与更多的业务元素融合一体，调度多部门一起，亲临现场，集思广益，就地解决。例如我们在现场观察到，四分厂法兰零件在制品很多，一筐筐、一排排，严重阻碍物流顺畅。辅导中老师要求生产计划、物流管理、装配线长、质量管理等部门的人员都到现场，围绕问题，出谋划策，达成共识，立即行动，不到一个月时间，法兰零件在制品减少40%以上。
4. 聚力培育基层员工，持续推进
基层员工很伟大。我永远不会忘记，关于物品在库房摆放的货位问题，我们原有的管理坚持将物品存放货位固化到ERP系统里，货位完全固定。这样，就出现有的货位空着，也不允许其他物品存放的问题。当我和物流干部在现场讨论物品先进先出的管理痼疾时，一旁的保管员提出了将货位完全柔性化的建议，取消ERP系统里所谓固定的货位，一下子释放了我们的思想，在未来半年内，我们将消灭一个成品仓库。
在带领团队边学习边实践的过程中，我注意到最熟悉生产现场，最先发现问题的，能够提出有效改善建议，往往是日复一日重复工作的基层作业人员。我们在隧道里掘进的速度，很多程度上要取决于基层人员的智慧，用尽量简化并浅显易懂J成本论来培育员工，激发基层人员的学习热情，解决他们的后顾之忧，为他们实现自我、展现自我搭好舞台。只有基层员工每人每天都在自动自发改善，努力向着目标掘进，我们的业财融合才会真正地持续下去，我们才会更快的穿越业财融合的隧道，迎来心旷神怡的未来。
