作者：MICHAEL BALLÉ, EIVIND REKE, 洪郁修
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李老师导言
学习精益、精益产品与流程开发，LPPD的人，很容易认为有了LPPD就可以改善产品开发，但从本文的题目中的「节拍时间」，就可以看到产品开发仍脱离不了顾客的「需求（内容）速度」。同时摘要中的「工程决策」从何而来呢？在藤本隆宏教授的《能力构筑竞争》第10章：「熟练的早期统合性解决问题之循环」中第一次接触到Front Loading，这是将后工程的制造现场、顾客的问题提早到前工程的设计时间来解决，且持续地循环。因此，制造现场与顾客仍是开发活动中不可或缺的一环。
河田信教授编著的《回归原点：丰田方式的管理会计》第3章：在量产开始之前，对“产品企划、产品设计、制程设计（LPPD）”的三个功能的问题尽可能完美解决的活动称为“事前完全准备(front loading) “。当事前完全准备被发挥到极致时，就可以实现丰田的“垂直投产＂。从当今汽车商的竞争力而言，提高现场能力自不必说，如何缩短新车型、新工厂从零到实现正常运作的时间，即设计企划阶段的事前完全准备能力也越来越受到重视。丰田的普鋭斯和雷克萨斯，可以说是使丰田的事前完全准备能力得以划时代提高的两种车型。
产品开发乃是“企业活动循环”中的一环，也是前工程，要将后工程当成顾客，而后工程则要将需求回馈前工程，以追求企业活动「自工程完结」的螺旋向上。
本文特点 – 通过采用产品研发节拍时间的观点，我们可以更好地将工程决策与市场需求结合起来，从而实现更好的设计、制造和材料选择。
精益产品研发(LPPD)可以说是精益思想中最具影响力的一部分。毕竟，产品研发是创造客户价值的地方，例如：为什么客户要选择你的产品，不是你的竞争对手或其它产品? 你要如何提供卓越的设计、更好的客制化、更快速的产品交付、服务和产品可维护性？而且还要用客户负担得起的价格来提供。上述这些结果都和成千上万的工程决策有关，这些决策体现在产品功能方面，或是制造和材料方面。
产品功能决策：提供真正客户价值的产品功能决策取决于工程师良好的判断力，以区辨受市场趋势影响的客户需求以及客户最后购买了什么。要做出正确的判断非常难，需要不断地质疑，一次一次地回到客户现场，并且深刻理解每个品牌真正代表的内涵。
制造决策：制造的决策决定了产品的质量、成本和供应情况，它需要大量的自我反省：我们是否应该采用现有的、经过验证的方法来降低成本，并与其他开发中的产品共享生产资源?或者我们是否应该投资于更新的制造方法，尽管这些方法过去较少运用，需要更多的投资，但可能形成公司未来的制造基础?
材料的决策：材料的选择决定了产品的价值网络、制造方法和环境足迹。我们是否应该使用经过验证的，满足我们正在寻找的特性，但回收能力低，价值网络复杂，环境足迹高的材料?或者，我们应该投资于成本更高的新材料、新的价值网络和制造方法？虽然它们拥有更高程度的不确定性，但它们可让回收再利用更容易，且有更好的永续性的表现。
产品开发是设计信息在产品功能决策、制造决策、和材料决策三者之间流动，要根据手边可获得的设计信息来做出决策而非直觉，因为功能的总和并不能构成一个产品，一个项目中制造决策的投资报酬率总和并不能保证公司的整体资产回报率。
举例来说，在某些情况下，违反常理地放弃大型传统工厂，转而建立规模更小更新的工厂，反而能够提升基础资产的回报率 (这就像我们在乌克兰的精益朋友在俄罗斯入侵下所不得不做的那样)。对材料性能来说，道理是一样的，从塑料材料转向纸质材料并不一定就能改善产品的碳足迹。
不幸的是，CEO把精益看作是“与生产相关的事情”，“提高运营效率的众多方法之一”，却不把精益视为一个完整的企业战略(因为许多精益顾问倾向固守他们知道的，把精益作为制造项目来推广)，大多数公司都忽略精益产品研发所带来更深层次的洞见：制造是设计决策的测试方法。每一个设计决策的影响首先会出现在生产，接下来是供应商 (我们能否在安全、质量和成本上做到这一点?)，然后是市场 (客户会采用这个产品吗?)。
更糟糕的是，由于大部分精益生产的概念源自丰田外部(自丰田成立，从拆卸和复制通用和福特的汽车以来，在丰田内部，重点一直是设计和制造更好的汽车)，LPPD被诠释为应用精益生产的技术和方法来消除工程流程中的浪费——这显然没有什么意义。加快项目前置时间本身并不能交付更好的产品；相反地，它有可能迫使工程师过早地做出决定，从而影响产品在市场上的表现。当工程师学会做出更好的决策判断时，开发周期就会减少，重做和返工也会减少。你不能通过移动仪表板上的速度计指针来让汽车跑得更快。任何LPPD活动的目标都应该创造条件来达到更好的工程决策，以使产品对客户更具吸引力。
在产品开发中，有两个棘手的问题：我们把事做对了吗？(依循了设计准则，使用正确算法来建模，检查决策的影响…等等)以及我们做对的事吗?这两个问题很难回答。
如果不能通过水晶球来占卜，我们要如何知道我们正在做对的事，还是把事做对了?在产品开发中，为未来的产品创造愿景是至关重要的，因为它从根本上挑战了现有的产品。
因此，选择正确的设计主题是很困难的，例如：我们应该坚定地使用固态电池还是使用现有的电池?我们应该只关注纯电动汽车(BEV)，还是继续开发全混合动力汽车?消费者是否真的愿意以实际价格购买电动汽车，还是只是受到政府激励和信息传达的过度影响?我们要从何而知?
没有人知道，但我们可以通过缩小猜想的范围来提高胜算率。假设每一个产品都有一个利基市场，我们可以透过检视所有的产品来进行LPPD的推理，然后问自己：产品研发的节拍时间是多少?
与其在销量急剧下降时才选择对产品进行改造，我们不如培养一种纪律，即每六个月、两年、四年对每个产品进行一次审查，决定哪些应该改变，哪些应该保留。值得公司做长期投资的新的资产是什么(技术、材料等)?我们什么时候准备好进行转变?
按照这种思路，精益的总工程师首先会为产品更新制定明确的销售和盈利目标，然后回答一些深层次的问题，比如客户现在想要的，以及他们未来仍然看重并愿意购买的是什么(客户不需要刻意说出来的，如质量、安全性和耐用性等显而易见的问题)。从产品研发的节拍时间的角度来思考，将会从根本上改变研发的前景，因为它鼓励你去看完整的价值流动，而不是单一的产品发布。这将对制造成本产生巨大影响，因为我们可以更好地选择需要安置哪些新的流程以及可以善用哪些既有的流程。
产品研发的节拍时间也是更好地善用市场营销和产品款式识别的关键，因为营销人员可以更自信地回答“这个产品需要具备哪些功能才能吸引客户?”而不是“在明天这个利基市场中完美的产品是什么?”产品研发的节拍时间有助于平衡所有营销和工程问题，避免对不可能实现的需求产生幻想和争论，以及对客户在被告知成本后就永远不会购买的功能去做不切实际的思考。
显然地，LPPD的意义远不止于产品研发的节拍时间。多年前，我们试图与Freddy Ballé一起勾勒完整的精益产品和流程开发系统:
产品开发很容易迷失在细节中，而忽略了整体要点。从产品开发顺序和产品发布的节拍时间作为起点，你可以引导工程师以正确方式思考如何分配和开发你的工程资源(例如：你已找到合适的人来开发下一代的产品了吗?)
当然，产品开发具有不同类型的节拍时间。正如我们所建议的，检视定期的产品升级的时间就是一个好的开始，但改善永无止境。当我们从这些工程活动中积累新知识时，我们应该利用这些知识提前思考。还有哪些市场或细分市场我们没有参与竞争?下一代客户关切的与现在客户关切的有何不同?我们的产品方案如何跟上时代的精神?我们未来将面临什么样的法规，如何形成新的解决方案来应对它们?
为了应对这些长期挑战，我们也可以从节拍时间的角度来思考。事实上，这就是丰田在更新车型时所做的，这也是苹果在产品方案中系统性地实践新的技术以及改进技术的方式。例如，丰田历来在产品研发方面都有不同的节拍时间，这和新的总工程师的培育是高度串连的。每年由有抱负的“初级”总工程师领导定期的产品升级。
中级总工程师负责每三到四年的世代的车款变更——产品发布通常包括对现有车款进行更大的技术改变和价值提供。
最后，高级总工程师负责开发全新的汽车，这些汽车通常同时针对的是新的市场和新的技术。著名的例子包含：长谷川(Hasegawa)和丰田的第一款花冠Corolla；内山田(Uchiyamada)和丰田的第一款普锐斯Prius；铃木(Suzuki)和第一款雷克萨斯Lexus。
事实上，丰田也有开发新的利基市场并发布产品的例子：例如，豪华跨界运动休旅车领域的第一款车型是雷克萨斯RX系列，由总工程师内本恒雄(Tsuneo Uchimoto)开发。这些类型的产品通常每8到10年发布一次，它们需要投入更多的资金在设计和产品开发的各层面。另一方面，苹果的产品较小，每一年或两年更新一次。有的时候，产品只实现很小的设计更改，因新的技术只有在完全准备好之后才会付诸实现(可参阅这篇文章)，在其他时候，产品也可能会在基础设计或技术上进行大规模升级。
这类高风险开发项目失败的最大原因之一(苹果和丰田都有过失败的经历)，可以说是工程组织缺乏积累的知识，包括技术、市场和客户偏好等知识。知识只能在真实而混乱的客户环境和制造的现场里做测试，进而缓慢地发展。因此，问问自己，市场和客户的自然周期(短期、中期、长期)是什么，以及如何使工程组织与这些周期保持一致。正如我们在本文中所讨论的那样，答案将是产品研发的节拍时间。
