作者：李兆华
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导言
正在准备发表以《精益当然是公司的战略活动》为题的文章，又看到Michael Ballé等人所著《Lean Sensei》中关于可视化的论述，于是就放上了这刊头图片。
「精益当然是公司的战略活动」的内容开宗明义地就放上了Linkedin中，Tracey Richardson对公司各层级关于人才培训的方针/业务目标/策略的范例，以说明各职层各有战略、战术、战技的职责，可视化也当如此，各有需要的可视化内容，以提示下一步的行动（Tracey 的著作如下图）。」。这张图比起刊头的图清楚多了，但在对特定层级的可视化实务上却过犹不及。可视化也需要「在必要（到达路口）的时候，只提供必要（该路口）信息的必要（该方向）量」。
如此检视目前大家热衷的可视化，应有许多可改善的地方—对各个层级，必要（正确）的信息是什么？及时（太早或太晚）提供了吗？是否有许多混淆不清（导致误解）的浪费（花了钱却没有用）呢？Michael Ballé如是说：
Lean Sensei「发展可视化管理」的能力
在精益的传统中，先生会透过「可视化管理」为工作场所寻找出可视化工作流程的方法做出贡献，因此能更加直观地看出工作的产出目标和工作顺序，从而能使问题一目了然。
在西方，可视化管理通常被中阶管理人员解释为在墙上张贴推移图图表，以便让人们看到他们是如何被监控，并且可以明确地追踪行动计划。管理者们还会采用便利贴来框定问题，再根据重要性/紧迫性订立优先级。
这些作法和我理解的可视化管理初衷有些不同。我所理解的可视化管理就好比交通信号系统，能够帮助人们在一个陌生的机场，无障碍的租车和还车。其间有些标识设计得相当直观，一目了然；但也有些设计好像是故意要让你迷路。
根据一些研究，人类大脑30%-50%的能力被分配给视觉，而触觉和听觉只占10%和3%。大脑能够不费大劲，流畅无缝地处理视觉信息，其效率远胜于触觉和听觉。可视化管理技术类似于选择工程，给出何时需要作什么的可视化提示，人们无需思考或被告知要做什么，便可以直观地做出正确的选择或判断。
可视化管理的大部分工作则都与澄清工作的流动有关，清晰地展示生产节奏、物料和信息的流动；尽可能快速地暴露流程中出现的大小问题，而不是将问题掩盖在库存或者积压清单中。
这种特定技能是精益传统所固有的，「先生」为了高效地识别工作中的异常情况，并且将其转化为问题，通常会建议大家实践可视化管理，快速地对比实际状况和目标状况，以便更容易地具体思考与行动。
