作者：李兆华
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1月11日的丰田时报，报导了1962年，丰田第一座海外工厂，巴西圣保罗圣贝尔纳多工厂（Sao Bernardo Plant）关闭的消息（https://toyotatimes.jp/en/spotlights/1045.html#index01）。刊头的照片吸引了我的注意，竟然已经90岁高龄，且又要搬迁回最初装设处的日本丰田本社工场作业。这台冲压机的传奇生涯如下：
随着工厂关闭，其冲压机将在巴西服役 60 年后返回日本。它最初于 1934 年，在丰田汽车公司成立之前，被位于爱知县刈谷市的丰田自动织布机厂汽车部购入。
1938年，举母工厂（后来的本社工厂）成立时，这台冲压机被搬到了那里，为新生的丰田汽车制造提供了支持。
1962 年，随着巴西圣贝尔纳多工厂落成，冲压机被搬迁到地球的另一边。迄今它已经活跃使用了 89 年，始终如一地生产零件，令人印象深刻。
拉丁美洲和加勒比地区执行长Masahiro Inoue在向丰田章男社长报告后，公司决定透过「维持功能」（维持在可生产状态）的方式保存这台具有历史价值的冲压机。
该机器将被重新安装在本社工厂 60 年前的同一位置，继续其生产零件的角色。此外，它还将用于培训模具维护和其他相关任务的人员。
向巴西工厂学习锻造换模
巴西圣贝尔纳多工厂另一让我印象深刻的是它曾出现在《大野耐一的现场管理》的第20章，是丰田生产方式的标竿工厂。当时巴西工厂变革生产方式的故事对60年后的我们，仍具有醍醐灌顶的启发。根据河合满副社长在一次演讲中提到的，文中的锻造机在巴西作业了六十年之后，也如刊头的冲压机般，被迁移回丰田本社工场，设置在最现代的自动锻造机旁，作为年轻人可分批学习锻造技术，与动手改善的可视化「机器人老师」。书中内容如下：
实际推行just in time时，一定会关系到换模的问题，而在缩小批量方面，最难达成的就是锻造作业。至于铸造则还不至于太困难。大家总有种错觉，以为同样的东西连续作业比较有效率。
所谓热间锻造就是把烧得火红的铁放进模子内，再锻打。因为这是靠热力，因此模具也必须升温到某种程度，然后将素材切断成适当的尺寸，再用火锻烧，如果烧得过度就会熔解，而烧的温度不够也不成。此外，锻造在敲打时，会有氧化膜或说是烟灰飞散，因此在锻造机上，要调整模具并不容易。
一般都是把上、下的模具先放个大致，先试打一个看看。再根据尺寸调整模具的位置或高度。之后再打上二、三个，模具的位置大致就能确定，因此锻造要换模、调整可说是最花工夫的。
从换好模具到出现完成品，还需要相当时间。因此无论如何在锻造上如果不是大批量，就会造成损失，结果，锻造的换模问题一直拖到最后才解决。
当时刚巧巴西厂引进一部锻造机，准备让零件全部内制。不过当时只能采购一部，必须靠它打出六十几种零件，而且当时巴西厂一天只能组装二、三台汽车，现在全球即使是规模最小的汽车厂，最少也能月产四百台，不过当时巴西厂每月只能生产四十台。因此巴西厂找不到锻造零件的供货商。
对锻造供货商而言，最少也要下单一千个，否则根本没人愿意接单。如果每日只需二、三个，根本不知道何时才会轮到上线，而如果以六十种而言，各下个一千个的订单，这就得放在仓库用上几年。而当时一天只需要二个左右，乃至一个月只需要约四十个，如果订上一千个可就很难消化。而且只有一千个，代工也不知道何时才会为我们生产，说不定一等就是半年。而且当时巴西厂早已是亏损连连，再这么一搞包准会完蛋，因此只能采购一部锻造机，六十多种的零件只能全靠它打点了。
结果，条件是一次不能锻造超过十个以上，而且如果换模要花上一小时，一天工作八小时如果换上八次模，产能就等于零，因此无论如何，务必设法将换模时间缩短为十五分钟。换模十五分钟，再利用十五分钟锻造零件，如此一来一小时就能完成二种，一天就有十六种，而六十几种零件的的话，一星期就能全部完成。结果锻造的换模作业，最后是由丰田巴西工厂（TOYOTA DO BRAZIL）率先进行研究。
幸运的是，当时丰田巴西厂是由日本人负责监督。当我以肯定的口吻下令时，当地的员工也就确信一定办得到。如果是日本本土工厂，即使下达同样的命令，或许还是无法达成。就巴西厂的员工看来，从日本来了个长胡须又凶巴巴的家伙，既然他说要做也只有乖乖做的份，而日本工厂原本就存在做不到的心态，结果就有天壤之别。总之，最后他们在十分钟内就能完成换模。当然我们多少也给了他们些建议，例如在外面先准备好冲压模具，也就是先作外部换模，然后再快速地内部换模，几分钟后就有新的产品出来。
还有锻造会有烟屑飞散，无法用换模导引架（guide），因为烟屑附着在导引架上可能会烧起来，但是如果不用导引架，第一个锻造品绝对会有问题，所以还是必须装上导引架。于是在换模的时候才放上导引架，之后就撤下来。外部换模后要装模具前，先架上导引架，而高度也尽可能在外面调整好，如此一来从锻造第一个开始就能保证质量。一次只打十个，如果还必须先试打二个，制造不良品的话，那可就不象话了。模具是由日本制作送过去，而导引架则是全部在巴西制作。
结果非常顺利，一部锻造机在一周内可以生产六十几种零件，一次都没有出现缺货现象。
接着，这下子，反倒是变得日本得到巴西取经了。日本本土就派了二、三名员工到巴西学习锻造换模的方法。之后，日本才逐渐接受这种做法。
如此一来，铸造也就不会太困难了。铸造是将熔浆注入模型中，因此应该是能每次都做出不同的产品，但却有错觉认为，用同样的模具连续作业，效率比较高。其中根据产品不同，材质也不一样。例如可锻性的材料或是一般的铸铁等。熔解批量若很大，结果同样的铸物难免一次要生产很多。因为材料不同，要细分地少量熔解，既费工夫又花时间也很消耗能源，因此都认为不可行。
当时在丰田汽车工业方面，别说是细分，因为一次就是生产一千或两千个，就这点而言，因为数量增加的关系，对于换模的改善也就不是很在意。
然而丰田巴西厂方面，就如刚才谈到，因为需要量少，因此必须处处下工夫。例如在熔解方面，他们就把相同部份都先熔解好，再分别加入不同的添加物，这样就能达到少量生产的目的，因此巴西厂真为我们提供了好点子。
就这点而言，巴西厂不愧称得上是多种少量的模范工厂，或可说是先导的试验工厂，丰田生产方式也在这里获得最佳验证。以目前日本丰田汽车的产量而言，不需发挥丰田方式的优点也一样能够运转。任何车种、任何零件都有专用的生产线，说实话现在已经不需要换模。包括冲压也得每五个、十个就必须更换模具的工厂也逐渐减少。因此最适合发挥丰田方式的地方，或许应该就是巴西的丰田工厂。
由于产量少，成本无法像量产一样地便宜，但是如果以一般的思考模式难免会认为如此的生产量，一定会亏损的难以招架，不过巴西厂却创造相当大的利润。
另外，所谓的丰田生产方式，从开始实施起，丰田本社工场就已经是月产三千辆乃至五千辆，而且包括各种不同的车种，因此称不上是多种少量，应该算是多种中量，当然也有如巴西工厂，数量较少的车种。因此丰田方式可说原本就非常适合中型企业运作。因为是这种管理手法就是从月产两、三千辆的阶段开始实施，如果已经达到丰田汽车工业今日的量产程度，即使不需要这种方式，一样可以降低成本。
