作者：都安节 刘诚
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10月13号晚八点，精益高手直播间开启了一场别开生面的直播活动，拉开了第四季度的“人才培养和组织发展”主题直播的帷幕。这次直播采用主持人、嘉宾与听众互动交流的形式，话题由浅入深、有趣有料，交流互动充分，节奏紧凑合理，获得大家的一致好评。在此也非常感谢号称半吊子人力资源的主持人陈勇老师（以下简称布老师），以及在复星旗下的托迈酷客公司人力资源和综合管理办的副总经理刘诚老师（以下简称刘老师）的大力支持。小编将摘录部分精彩对话，回馈大家。
首先，HR是干什么的？
HR部门好像特别神秘，公司里各种考核、晋升、转岗都与它相关，可是HR的工作可不止是六大模块。刘老师说，他刚起步时，他的主管告诉他，“HR和财务是一个公司的两个堤坝”，工作了十几年以后，发现其实HR的重要性在于：任何一个企业的目标的达成，实际上归根结底还是人的问题，怎么把人的能量发挥到最大，就是HR要解决的最核心的问题。首先是如何选对人，其实是用什么样的组织模式把大家串在一起，怎么去合理的去评估他、培养他、激励他、发挥出他的能力，把这些点整合在一起，为公司利润和增长提供价值。
HR应该怎么去了解业务？
我们都说让HR工作回归商业本质，可是，HR应该怎么了解、支持业务部门呢？有一个很好的方法，叫代入法，即：换位思考。不仅是去到业务部门观察，看一些材料，参与一些会议，而是假设你是业务负责人，该如何带领团队去实现目标？为了实现这个目标，需要了解业务流程、特定的业务模型，判断当下是否缺人，是数量上还是能力上亦或是意愿上的问题。什么样的组织模式是最优的？是按价值流的模式亦或其他方式，怎样能把价值创造出来？
为什么有一些HR就代入不了？这中间的障碍是什么？
业务型的HR体现在两个方面：
首先是专业技能角度，HR的专业性已经从单纯的人力资源领域，延伸到企业的运营管理层面。如果你是企业的人力资源一把手，你需要具备企业战略和运营管理领域的知识和框架，这样你才能知晓阶段性的战略重点、匹配相应的组织，并明确组织阶段性的重点工作。
其次是思维方式的角度，不要把自己完全局限在HR范畴内，过于强调HR的专业性。
业务部门怎么和HR进行互动，得到更好的支持？
刘老师建议业务部门可以主动创造一些机制，把HR带进去，给他们一些学习的机会，让他们进来。
HR是一个很强的资源部门，比如负责人员招募、培训、激励等等。业务部门若不善用HR，也是一种浪费。另外，HR里确实有很多方法论是有用的，比如分析组织效率，分析业务流的效率，为了更好地把团队融在一起，也需要HR从专业角度给你一些方案。
从业务部门的角度来讲，你不要指望HR天生就站在你旁边的，但为了把资源用到位，你主动给他创造一些这种沟通、交流、学习、混在一起的机会，何乐而不为呢？
有很多做精益的朋友发现推动精益其实并不是一件容易的事。为什么？因为精益其实不缺在业务端的方法论，但如果要让精益能够持之以恒，长久的在公司做下去，HR的参与非常重要。
刘老师的一番话引起布老师的共鸣，他分享了一个在辅导企业时的一个真实的案例。在辅导某连锁企业门店的标准作业、流程的制定，以及一些轮岗的机制。他发现，当把HR拉进来，把轮岗的机制和人力资源的绩效和晋升体系绑在一起，就解决了员工学习的动力和愿意，门店的现场管理更有效。
刘老师说，就比如Google公司，HR有一个定位叫：助推。HR虽然不能帮你去解决业务问题，但它可以从侧面提供很多数据和分析帮到你。
此时此刻，直播间里听众互动也非常踊跃，大家乐于分享自己的观点、建议和心得，不断有问题放到评论区，展开讨论。比如：
管事容易管人难，从HR的角度出发，怎么样能够让员工积极主动的去工作？
在招募时，到底应该录用品行不好能力好的人，还是品行好能力普通的人？
一个企业到底应该怎么评价人、选拔人？常用的框架包含哪些维度？不同方法的核心点以及优劣势是什么？
传统的H六大模块是不是已经过时？人力资源管理如何精准选定精益管理的切入点？
如果一个企业运营出现了比较严峻的挑战，比如盈利能力已经很低的时候，HR最主要的几项工作是什么？
HR对于人效应该怎么去管理？
HR来承担公司人均收入的KPI科学吗？
。。。
问题很多，由于时间原因，无法一一例举，有兴趣的朋友，扫描下方二维码，可以回看直播。
