作者: Eivind Reke & Gert Frick
翻译：都安节
全文字数：2269
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摘要 — 现场能告诉我们的远比想象的要多。作者讨论了现场观察过程中需要注意些什么，对我们发现制造以外的职能部门对整个过程的影响有很大的帮助。
本文提醒我们以一个直升机视角来看整个公司，现场表现以及运营、服务交付或客户使用等细节，就像一面镜子能照出公司的整体形象。
而这一观点，也与LEC今年的四个季度的主题（精益供应链管理、精益日常管理体系、精益产品研发、精益人力资源管理）非常契合。有兴趣的朋友可以点击链接查看。
2019年，我们一起在沃尔沃Torslanda工厂待了一天，当时是为一篇关于沃尔沃汽车公司领导力培训项目的文章做准备，该项目是由Gert主导的。在参观过程中，Gert曾说过一句话，至今让我感到着迷。”你知道吗，Eivind，如果你研究运营足够长时间，你就能从工厂看到整个公司组织” 。这句话启发了我一个对现场全新的学习和理解的视角。
Gert在上世纪90年代初访问位于美国加州的GM-丰田合资工厂，NUMMI，时第一次听说这个说法。当时他在瑞典Saab汽车公司工作。我们每天跟随老师学习，丰田的老师和经理们把现场看作是了解组织里其他部门的一面镜子；现场让我们看到哪些问题来自制造以外的产品设计，或物流部门，反映出研发、人力资源、市场营销或采购方面的日常工作与实力。细节决定成败，学会看清细节是一项重要的技能。
业务好坏绝不是随机的
正如戴明教授的教诲，几分耕耘就有几分收获。尽管我们有时候运气好，但业务好坏绝不是随机的；准备得越充分，结果就越有把握。价值流中的价值和浪费总是在制造环节里呈现出来，是最容易发现问题的地方；这就是为什么我们要去现场，练习现地现物的观察。如果一间公司的各个职能部门都了解制造过程中的细微差别、困难和要求，那么公司就会做更好的准备，并追踪结果。而更重要的是，人力资源、采购和计划等职能部门应该更多的认识到他们的工作直接影响生产制造的状况。
价值链的脉动
当我们把制造过程看成是一个持续的增值活动，就很容易想象从原材料到成品一切都按照客户需求节拍（takt-time）的速度前进。然后增加一点难度，引入一个新产品、新员工、新机器、新材料或新供应商。理想状态是不造成任何延迟或中断的情况。客户需求决定节拍时间，制造环节通过平稳的运作，成为一个节拍器。但是可惜的是现实往往不按牌理出牌，这就是为什么我们需要在现场观察什么是正常的价值流动，什么是异常的价值流中断，并找出造成异常的根本原因。
因此，让我们看看三个非制造职能部门–产品开发、人力资源和物流–是如何影响、支持或阻碍价值流动，以及我们如何将其可视化。
产品开发部门
我们在精益的领域里，习惯于把看到的一切浪费都归纳到大野耐一首创的 “七大浪费 “分类中，而却忽略了另一个巨大的浪费来源：开发中对产品的误解。从本质上讲，产品开发充满了风险和不确定性，我们试图通过市场调研去挖掘客户价值，或原型设计去测试这个新功能是否有效，来降低风险。事实上，工程开发部门可采用精益产品开发（LPPD）的工具来管理风险。
尽管做出了最大的努力，但产品的设计问题往往要到生产阶段才发生。
这就是为什么当我们去到现场观察时，应该随时留意生产线上发生的问题，再进一步了解哪些属于设计问题、沟通不畅或概念错误。
当我们花足够长的时间观察一项装配操作时，会发现作业员努力地组装零部件，有时得费很大的劲或反复几次才能完成。在观察服务时，也会发现提供给用户或服务提供一些不顺当或耽搁流程的步骤。以上这些我们都可以根据精益理念，以最少的努力去创造更顺畅的流程，以较短的工作周期去完成任务。一旦发现不匹配的零部件或服务中遇到的问题都可能是一个信号提示我们：工程师或服务设计者还没有掌握到组装或交付服务的要求；或许零部件的公差太小造成工人组装困难，最终导致用户的质量问题。类似的问题经常发生在生产现场、或服务交付过程、或客户投诉中，值得设计工程师调查。虽然答案不明确，但毫无疑问的是发现问题的一个窗口。
人力资源部门
“一切都与人有关” ；”我们在制造产品之前先造人” ；”员工有思考能力，就会有优良的产品”。一个精益企业对制造的热情，只有在与培养员工能力相结合的情况下才有可能实现。以上的说法对丰田来说，非常有意义；但西方企业鉴于对职能分离的痴迷，不知不觉中把人力资源从“造就人才”的过程中剥离出来。至于要求HR去到现场观察，结果可能是有趣的，也可能是痛苦，不幸的往往发生的是后者。但是，有什么迹象表明我们的人力资源政策可能存在缺陷？
如果人力资源部门的任务是寻找和培养能够在工作中表现出色的员工，那么很明显首先需要理解工作的要求是什么，需要哪些技能来确保工作以最佳方式完成？比如：从事汽车装配工作的节拍时间是以分钟甚至秒为单位的，那么操作工必须有合格的技能和心态，60秒内完成一项任务，一小时内完成60次。人力资源部门必须了解“零缺陷“与对员工的”尊重“之间的关联性，才能找到与需求相匹配的员工。同时，还需要牢记一些团队成员有朝一日可能会被培养成领导者。
当你观察工作现场时，注意人力资源部门如何支持生产线操作员或服务提供的价值创造者。员工的出勤率？是否了解工作的要求？
物流部门
一般来说，经理们在现场寻找的第一件事就是浪费。但是，如何理解浪费的源头呢？比如来自物流和市场的超负荷和不均衡？
一位朋友最近访问了一家已将内部流程安排妥当的公司，但仍在然批量向供应商订货，造成一个不连续、延误、错误频出的混乱局面，同样，在精益生产中，我们研究运营的细节，并进行颠覆性的思考：是否为员工的增值工作提供正确的工具、零件、技能，以及稳定的流程？为了达到理想状态，我们需要了解物流如何顺利推动从原材料到成品的价值流动。
直升机视角
2000年初，一位丰田的老干部在斯堪尼亚工作时，会花几天时间做现场观察。当Gert问他为什么时，他说，”因为现在我知道Østlyng先生（当时斯堪尼亚的首席执行官）是如何管理他的公司的。”
这听起来像一句不经意的话，然而，却明确的告诉我们：现场表现以及运营、服务交付或客户使用等细节可以为我们的组织提供一个放大的直升机俯视图；这些细节就像一面镜子能照出公司的整体形象。要想做到这一点，需要锻炼，刚开始时答案可能不容易找到。如果你想知道人力资源、物流、营销或产品开发职能部门如何影响公司运营，去现场观察就是一个好的开始。因此，请以尊重的态度，认真仔细地观察，并询问原因。你可能会对你的发现感到惊讶!
套用本田的Dave Meier老师的话，”站在这里看。你看到什么了？很好，再继续观察。” (摘自Steven R Leuschel’s Sensei Secrets: Mentoring at Toyota Georgetown）。)
周三，11月10号晚上8点，我们将在“精益高手平台“上邀请深圳安镁公司总经理刘健先生谈”中小企业人才需求的困难与展望“。感谢复星刘诚副总经理主导和策划这一季度人力资源的活动，欢迎大家扫码观看。
