丰田汽车从1937年开始到现在快90年了，源自TPS的精益从1984年到现在也已经40年了。James Womack都说他要退休了，刚开始他也学着「丰田生产方式」把它称为Lean Production System。一直到1990年《改变世界的机器》出来，整本书也大都使用了Lean Production的说法，提到精益企业，Lean Enterprise只有7次，但是在《改变世界的机器》这本书里面其实有五个章节在谈精益生产的要素。制造只有五分之一，可是他用的名字还是精益生产，因此让大家只专注在制造上面吧！
话说回来，从制造开始也是对的，因为它是公司最接近顾客的最下游，从此开始疏浚物流–准时交货，然后回溯拉动各前工程以促进流动。但常见的是各前工程尽往后工程推东西，后工程迫于交期，也只能无奈地尽力抢救，公司是在营运，但只能天天救火地原地踏步。
到了1994年，Jim Womack与Dan Jones两位精益倡议者在HBR就首次以专文来提醒要做「精益企业」，现在回想起来，精益就是要谈整个公司的横向连接与信息与物料的流动，甚至包括供应商在内跨出公司范畴的横向连接。所以我们不要把精益看成只有制造，实际上它的目标是「精益企业」。两位又于1996年出版了《精益思想》，1999年出版的《学习观察》谈的是公司内部的价值流。2003年出版的《综观全局》谈的是包括供应商的价值流。
不管是公司内部或者包括供应商，价值流的起点都是最终消费者，因为最终的消费者才会付真正的钱给公司。但是大家在学习精益的时候好像把消费者都忘记了，就学标准作业，学生产线平衡，学减库存，学开发，学了这么多到底卖了多少产品出去？如果没有卖出去，那学什么都没用。
现在大家生意不好的话，就应该想想为什么客户现在不买我们的东西，以前买的，现在为什么不买了？显然我们做的事情在这个时候，已经没有价值。如果现在要让客户买我的东西，要怎么办？这是精益企业或我们做精益的人要天天想的，丰田的确是天天在想这个事情，不管大家对于丰田的印象是好是坏，不过丰田就是车子卖最多、钱赚最多。即使是现在也是一样，未来如何？我们可以继续观察。
为什么要谈精益企业？这是谁的责任？其实最大的责任就是CEO！
这张图是丰田画了几十年的图。大家学精益，特别是CEO有没有把这张图放在脑袋里面？右边是客户，供应商在图的下端，生产计划在上端的中间，大家熟悉的制造部门是在图的中间。
丰田这张图原则上整个系统的库存是很低的。不同的公司、不同的行业可能不一样，不过丰田这个系统也是搞了几十年才变成现在这个样子的。所以学精益开宗明义就要把这张图放在脑袋里，搞清楚我和客户之间是什么关系？这个图就是「精益企业」的原型。
我到任何一家公司去都会画一张这样的图出来。这是一个实际的公司的图，它的制程跟丰田不一样，但是流程基本就是一样的–购入原料加工成顾客需要的产品。
我第一次画这张图是4月份，8月份把它修改了一下。最右边是客户，最左边是公司的入口。整个公司各个部门通通在里面，采购、生管、营业、制造部门。
精益企业是要如图的样子来做的，而不只是培训，光培训，结果是看不到结果。你让老板，让员工看到这张图，让他看到他跟丰田之间的差别，大家就会开始想要怎么办了。
第一次画这张图只要做到60分就好了，逐渐地我会根据对方的状况，一直不断地提高标准。画这个图的能力也是要练习的。《学习观察》这本书讲的很清楚，这张图上用的东西通通是《学习观察》上面的东西。你如果不用，你就会说我看过这本书。你用的话，你会觉得还要继续弄清楚这本书里在讲什么事情，所以这本书要常放手边，持续地学习。这是CEO以最少资源服务顾客的地图，可引导你做正确的事，是最有效率的经营模式。
