导言
感谢陈勇老师的专文介绍，精益的起点在关注顾客价值，因此适用于所有提供「产品与服务」的行业，。甲方（业主）的自主学习与钻研，胜过乙方（顾问）的独角戏。这也是精益要成功的关键因素。恒佰世资产管理公司的案例即是最好的明证。方法就在那里，端视我们是否钻研、试行。
深圳前海恒佰世资产管理有限公司（以下简称恒佰世）的创始人尹雅淇女士，在2024年Lean Global Connection上，代表精益企业中国做了“在变化的世界里培养适应力”的主题演讲。
恒佰世公司作为一家小型资产管理服务公司，居然在全球精益高峰论坛上分享精益管理的实践。精益管理真的不只是制造业的方法论？
答案是肯定的。恒佰世公司，学习精益管理以后：
我们来看看尹总分享了哪些精益管理的学习心得：
一、小型资产管理公司的挑战
金融行业，时时刻刻都在发生剧烈的变化。无论是客户需求，还是市场环境，都充满了未知和不确定性。我们团队主要是基于自身的投研观点，帮助客户完成资产配置，在风险可控的情况下实现客户的资产增值。为客户提供服务主要分为几个部分：
近年来，我们遇到的挑战：
一方面，随着人工智能的介入，它可以通过算法为客户提供一对一的个性化方案，对传统标准化产品的销售造成了很大的冲击；
另一方面，中国更严格的监管制度和社会资产结构的巨大转变。
二、那精益到底给我们带来什么呢？
学习精益之前的业务开展方式
在过去，我们团队和传统金融公司一样开展业务，但过程中总是会发现问题处理常常比较滞后，比如销售经理会在会议上提出某个客户的具体需求已经发生改变，而这个信息是他在一周前接收到的。
还有，就是我们基于自身的观点的判断，当我们带着资产配置方案与客户沟通时，客户却提出更多的需求，资产配置方案也就无法落地。
在人事的管理上，团队经常对自身的考核方案不满，基本上每个季度都要调整。
学习精益管理以后
我们开始秉持较少浪费和客户价值创造的原则来分析问题。借助精益管理的一些工具进行改善，比如标准化流程、价值流分析等等。
在过去4年的持续改善后，也取得了很不错的成果。
案例1：营销流程的标准化
金融行业传统的营销模式:
- 对客户信息的处理主要集中在晨会，夕会和周例会上。晨会上销售经理需要向主管汇报工作计划。
- 一天工作结束后，再在夕会上把每天的工作成果汇报出来，比如哪些客户信息发生了变化，或者是今天营销中出现了什么问题。
- 主管把信息汇总后，如果需要跨部门协作的项目，大家会在周例会提出来，对接相应的部门进行处理。
- 而资产配置方案所需信息的收集完毕后，主要通过产品经理和销售经理口头沟通的形式实现。
但是，我们会发现很多问题:
- 对于销售团队来说，大量的时间花费在开会上，本来该拜见客户的时间也会被挤压。
- 这就造成客户关系维护的缺失，大家工作效率非常低下。
- 浪费非常严重，尤其是时间的浪费。
一个客户的信息会在产品经理和销售经理之间频繁的传递。等待、过度处理、不合格这些现象是经常发生的事情。
所以，我们也希望通过精益的工具来解决这些浪费的现象，以提升团队的工作效率。
通过与有经验的营销经理讨论调研后，我们把之前混乱的营销流程分解成了九个明确的步骤。并把每个步骤起一个固定名字。
在每个步骤中都对应的设计一张标准化的表格，用来记录所需要的客户信息。当表格填写完毕，也就意味着该步骤的完结。工作会自动在线上传递给下一个岗位。
比如，在1A中，我们告诉销售经理需要在表格中填写客户的投资经验、风险偏好、投资品种等信息。在2B的环节中，我们的产品经理会根据销售经理提供的标准化信息给客户设计针对性的资产配置方案。
当我们把所有的表格标准化之后，每个参与者非常明确自己所需要提供的信息。大家会在一个统一的语境中讨论客户的信息和工作进度。
在改善之前，我们销售团队一共有8个伙伴，他们需要对60 million的资产提供服务。通过这几年的探索，现在我们销售团队只有3个伙伴，但是他们却非常出色的完成了对120 million的服务工作。当然，之前每天需要开的会议很多也不需要开了，大家可以把更多的时间放在客户的拜访和面见上面。
案例2：会员中心的推广工作标准化
我们的会员中心核心工作主要是基于客户画像为客户提供客户活动，一方面让客户感受到工作之外不一样的人生，另一方面帮助销售团队提升客户粘性。之前呢，和大部分团队一样，我们把客户活动设计的目标放在销售团队的需求上。
工作流程就是：活动设计、客户邀约、活动执行，活动复盘。
这个过程中需要客户活动设计部门、会员中心和销售团队共同参与。直接造成的结果呢，当遇到跨部门协作的时候，信息的传递非常的不流畅。客户对活动的评价也不是很好，好评度甚至不到50%。有些客户会因为对活动不满意流失掉了。
那我们怎么标准化会员中心的活动呢？
当然大家提出了两个原则，一个就是所有的活动一定是需要为客户创造价值的，另一个就是减少重复工作带来的浪费。
这个流程就是我们改善过后的价值流展示。我们会把会员活动分解成活动主题、场地选择、物料准备这些标准化模块。然后把每个标准化模块都放在活动计划库里。
当会员中心出现某种需求是，就直接在活动计划库中挑选相应的模块进行组合就好了。而会员中心的需求来自于客户提出的需求。当然，活动计划库中的模块需要活动设计部门根据会员中心的反馈定期的调整。
结果：
- 会员中心的工作效率和客户满意度也提升很多。
- 每个部门的协作也变得顺滑。
- 最重要的是客户好评率提高了45%，现在我们每次活动的好评率基本都维持在90%以上。
案例3：LPPD精益产品研发 – 资产配置方案
有时候，即使我们一再修改资产配置方案，客户仍然不满意。
直接导致资产配置方案的交付周期无限延长。
也正是在这个时候，我们在上海参加了郁洪修教授精益产品开发的课程。（备注：2024年精益企业中国全球高峰论坛期间的培训课程）
大家讨论之后，决定把这个工具运用到我们的产品设计体系里进行尝试。
我们在内部提出了资产配置方案设计的两个改善措施：
一是以客户需求为目标。
二是销售经理参与方案的制作。
一个实际的例子：
一般来说，我们的资产配置方案是基于我们团队对市场的分析制作的，基础只是我们内部的量化模型。主要是为了帮助客户实现资产增值的目标。
但比如某个客户，他的具体目标其实非常明确，就是为孩子攒一笔教育基金。但，那和我们内部模型追求收益率增长是存在冲突的。大家都知道，高收益一定伴随着高风险。
当我们要求产品经理和销售经理，按照标准和节拍，沟通并对齐客户的需求。改善就变得明显。
类似这样小小的改善做了很多。最后，其成效是非常显著的：
- 资产配置方案交付时间从之前的5H直接下降到2.5H。
- 返工的现象也不再大面积出现，现在我们每份方案平均返工次数只有0.7。要知道，之前这个数值可是4。
- 客户的满意度也从73%提高到了92%。
写在最后的故事：精益管理人的改变
精益管理的导入，实际上是一场管理变革。在我将精益管理引入公司之初呢，也并非是所有的员工都能理解并信任这个工具的。
比如，我们公司的系统工程师黄仕鹏。他主要负责我们OA和CRM系统的开发维护工作。
沟通过程中，他经常告诉大家，自己负责维护好系统的稳定性即可，精益在他看来对其工作帮助并不大。因此也不太原因花时间学习。但这4年的探索，就如同刚刚我同事分享的那样，大家无论在实践上、还是思维方式上，都变得更有条理。尤其当其他部门向这位工程师提出需求时，会非常清晰且标准化的给出需求的描述。这无疑也大大节省了工程师和需求方之间的沟通时间。
今年年初在我们新项目的讨论会议上，他也开始使用流程化、标准化、价值流这种工具来分析新项目的构思。
我当时还是非常有感触的。很多伙伴，甚至我的合伙人，在最开始都觉得我疯了。精益管理不是工厂里的方法论吗？但是在我坚持不懈地努力下，大家越来越喜欢精益。
精益不是只有管理者的精益，精益应该是团队每个人的精益。 既是实践的，也是精神的。 唯有这样，才能营造持续改善的文化氛围。
（备注：2024年精益企业中国在上海举办的全球高峰论坛，恒佰世派出了6个人的团队参加。对于一家几十个人的基金公司来说，足见其管理层对精益的热爱，整个团队积极主动学习，论坛白天的议程结束，还拉着老布陪同，和远道而来的巴西精益研究院老师恳谈到半夜）
